nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Priorytety biznesowe w branży bankowej
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2009-10-22 14:33:46  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

 

Truizmem jest, że branża finansowa bardzo mocno odczuwa spowolnienie w polskiej gospodarce. Ostatnio miałem okazję pracować z trzema dużymi bankami. Z ciekawości zacząłem przeglądać misje i skrócone opisy strategii różnych instytucji finansowych. Przed jakimi dylematami stoją menedżerowie różnych firm (w tym banków)? Na jakie priorytety powinna postawić określona organizacja? W jaki sposób faktycznie można się wyróżnić na bardzo trudnym rynku? Poniżej załączam dwa częste dylematy i garść sugestii.

 

 

Dylemat 1.  

Dylemat numer 1 brzmi: Czym FAKTYCZNIE mam się wyróżnić na rynku?

Jim Collins pisze, że nie jest prawdą, że organizacje skuteczne posiadają lepsze lub lepiej opisane strategie od pozostałych. Gdy porównywał firmy dobre z firmami wielkimi („Good to Great”), doszedł do wniosku, że właściwie każda z tych firm miała znakomicie opisaną strategię, która często w zasadzie brzmiała BARDZO PODOBNIE. Dlatego sposobem na wyróżnienie powinien być Unikalny Pomysł Biznesowy – coś, co stanowi o niepowtarzalnej wartości firmy. Unikalny Pomysł Biznesowy ma dwa aspekty: faktycznej przewagi konkurencyjnej ORAZ CODZIENNEGO, ZDYSCYPLINOWANEGO DZIAŁANIA, które kładzie priorytet właśnie na tę przewagę. Poniżej załączam dodatkowo kilka pytań, które umożliwią doprecyzowanie tego typu unikalnego pomysłu – punktu widzenia firmy lub określonego działu:

  • Co takiego dokładnie robimy, czego NIE ROBI konkurencja?
  • Czym się wyróżniamy od PODOBNYCH DZIAŁÓW w innych firmach? W jaki sposób budujemy przewagę konkurencyjną, której prawdopodobnie nie budują „lustrzane” zespoły w konkurencyjnych organizacjach?
  • Dlaczego określona praca miałaby być zlecona właśnie MNIE i MOIM LUDZIOM, a nie np. na zewnątrz lub innemu działowi w organizacji?
  • Co takiego SZCZEGÓLNEGO ROBIMY na co dzień, żeby to uzyskać?

 

Dylemat 2.

Dylemat drugi wynika z dylematu 1-go. Większość banków chce:

  • Iść w stronę banku uniwersalnego (zwiększać portfolio usług),
  • Uruchamiać sprzedaż wiązaną (crosselling), skłaniając klientów do korzystania z pełnej gamy produktów finansowych,
  • Współpracować z partnerami oferującymi ubezpieczenia, leasing i inne produkty finansowe,
  • Zmniejszać dystans pomiędzy sobą a klientem,
  • Walczyć o MSP (czyli małe i średnie firmy), bo to dynamicznie rosnący, doinwestowany przez fundusze unijne, relatywnie zaniedbany i bardzo obiecujący segment rynku.

Tworzenie banku uniwersalnego (czyli intensywne inwestowanie w nowe produkty) i „polowanie” na klientów z nowego segmentu to bardzo trudne wyzwania, zwłaszcza w trudnych czasach. I to nas prowadzi do sformułowania dylematu nr 2:

Na ile w trudnych czasach firma powinna dalej realizować swoją ekspansywną strategię, a na ile – postawić na priorytety i na „core” swojej działalności?

Odpowiedź pierwsza: SKUP SIĘ NA TYM, W CZYM JESTEŚ NAJLEPSZY. NIE MOŻESZ DOPUŚCIĆ DO SPADKU PRZYCHODÓW W TYM ZAKRESIE. Dotyczy to zarówno kluczowych obszarów działalności (czyli najsilniejszych grup produktów lub usług, oferowanych przez Twoją firmę), ale również realizacji Unikalnego Pomysłu Biznesowego, o którym pisałem przed chwilą. TE PRIORYTETY to warunek konieczny, aby myśleć o czymkolwiek innym. W trudnej sytuacji rynkowej polowanie na nowych klientów przy zaniedbaniu dotychczasowych przypomina „napełnianie wanny z wyciągniętym korkiem” i kończy się fatalnie dla organizacji.

 

Odpowiedź druga: zakładamy, że działasz w branży mocno podatnej na recesję. Dlatego tempo realizacji Twojej strategii pójścia w na głębokie wody (np. w stronę banku uniwersalnego) będzie zależało od dwóch czynników: pozycji w branży oraz sytuacji finansowej.

Firmy z silną pozycją w branży mają niepowtarzalną okazję, aby zmienić reguły gry na rynku, a więc czas recesji jest dla nich idealny, aby zaoferować pełną gamę produktów ZINTEGROWANYCH ze sobą (Strategia „extend the lead”). Firmy ze słabszą pozycją powinny stosować z kolei strategię „Pass with caution”. Zamiast chwytać wiele srok za ogon i rozdrabniać się pomiędzy dziesiątki aktywności, należy postawić na JEDEN CZYTELNY KIERUNEK. W ramach tego kierunku kluczowa (i bardziej opłacalna) będzie walka wzmacnianie lojalności klientów, zamiast „polowania” na nowych. Nic dziwnego, że tyle banków rozważa konsolidację – dopiero to pozwola na uruchomienie bardziej agresywnej strategii tworzenia „uniwersalnego usługodawcy”.

Skomentuj: