nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
12 grzechów biznesowych w czasach recesji
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2009-08-15 20:38:08  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Chcesz sprawdzić, czy przypadkiem nie popełniasz któregoś z kategorycznych błędów, które „rozwalają” firmy w trudnych czasach? W ostatnich tygodniach przejrzałem opisy przypadków przeszło 30 firm, które „wykopyrtnęły” się w trudnych realiach rynkowych (zarówno w Europie, jak i za Wielką Wodą). Poniżej znajdziesz 12 najczęstszych grzechów tych firm.

 

Zamiatanie pod dywan. Mnóstwo firm bierze na „przeczekanie”, nie zauważa pierwszych i wyraźnych symptomów trudnej sytuacji. Podczas wielkiego kryzysu naftowego w latach 70-tych niemal wszystkie firmy z branży obudziły się z ręką w nocniku, z wyjątkiem Shella, który przygotowywał się na ten kryzys przeszło rok. Czyżby w Shellu pracowali jasnowidze? Nie. Każdą recesję zwiastuje wiele zjawisk gospodarczych i finansowych, trzeba tylko CHCIEĆ JE ZAUWAŻYĆ. A firmy bardzo nie lubią konfrontować się z brutalnymi faktami. Czarnowidze i marudzący posłańcy są dość szybko "rozstrzeliwani". Jeżeli uważasz, że Twoja firma na razie jest bezpieczna, być może nie chcesz zauważać kilku bardzo niepokojących symptomów, którymi trzeba zająć się JUŻ TERAZ.

Działania powierzchowne. Dlaczego amerykańskie i europejskie firmy motoryzacyjne obudziły się TAK PÓŹNO po inwazji firm z Japonii? Dlaczego dopiero po 10 latach zaczęły powstawać modele tańsze, bardziej niezawodne, mniej paliwożerne itd.? Z jednej strony, proces tworzenia i produkcji modeli samochodów jest długotrwały. Jednak w swoim czasie ani Thomas Murphy z General Motors, ani Phil Cadwell z Forda, ani inni prezesi największych spółek motoryzacyjnych nie zdecydowali się na radykalne zmiany. Ich działania sprowadzały się generalnie do motta „wiosłujemy więcej i szybciej w tym samym kierunku”. Recesja i walka z konkurencją to nie jest czas na działania pozorne, na nakładanie "tapety".

Zapominanie o podstawach. Bywa, że firmy i ich pracownicy "przeginają" w drugą stronę. W rozpaczliwym poszukiwaniu nowych pomysłów biznesowych często zapominają, co im przyniosło największy sukces. Na przykład jeden z wieloletnich przedstawicieli handlowych, handlujących sprzętem AGD, ostatnio skarżył nam się, że jego rynek znacznie się skurczył, a klienci kupują jeszcze mniej chętnie, niż 10 lat temu (gdy Polskę uderzył „kryzys rosyjski”). Po krótkiej rozmowie przyznał, że choć ma dużo więcej doświadczeń, działa inaczej niż 10 lat temu – wtedy pracował od rana do wieczora, wieczorami spotykał się z klientami itd. (fakt, nie miał jeszcze wtedy rodziny…). Wracamy do tego, że ŻELAZNA DYSCYPLINA, 10-tki klientów odwiedzonych dziennie, wysłuchiwanie ich narzekań i potrzeb, cierpliwie tłumaczenie im przewag konkurencyjnych i tego typu „banały” są teraz bardziej niezbędne, niż kiedykolwiek. A 90 % handlowców i firm, „rozleniwionych” dobrą koniunkturą ostatnich kilku lat, kompletnie o tym zapomniało.

Tępienie „partyzantów”. Trudna sytuacja rynkowa w najbardziej aktywnych pracownikach wyzwala kreatywność i zdrowe „kombinowanie”, dzięki któremu jakimś cudem udaje się zrealizować cele. Twoja firma i Twój zespół musi się UCZYĆ od partyzantów, a nie krytykować ich za niesubordynację. Jeżeli ich działania są ryzykowne, warto zastanowić się, w jaki sposób ograniczyć to ryzyko, a w ostatecznym rozrachunku sprawdzić, czy mimo wszystko korzyści nie są więcej warte, niż koszty.

Inspirujące przemowy zamiast narad wojennych. Dotyczy to przede wszystkim menedżerów, ale bywa, że patetyczne "speeche" do klientów wygłaszają przedstawiciele handlowi i doradcy. Większość liderów zakłada, że nowa, trudna sytuacja nakłada na nich obowiązek wystąpień, poruszających sumienia podwładnych, pośredników, klientów itp. NIGDY w historii wojen przemowy nie były tak skuteczne, jak NARADY WOJENNE. Zaangażuj ludzi we wspólne tworzenie strategii, taktyk i "podjazdów" wobec wspólnego wroga (zdesperowana konkurencja, skurczony rynek itd) – zamiast malować „czarne scenariusze”, uspakajać, przekonywać i łączyć się w bólu.

Paniczne „trzymanie sznurków”. Przykład Shella pokazuje, że w trudnych czasach najskuteczniejsza jest elastyczność działania i pozostawienie decyzyjności na najniższych szczeblach, pod warunkiem, że wcześniej te szczeble PRZYGOTOWANO do działania w niestabilnych realiach rynkowych. Generalnie w trudnych czasach większość firm ma tendencję do skupiania władzy w rękach przerażonego i samotnego prezesa zarządu. Czym innym jest powrót do „zdrowych standardów” i potrzebnej dyscypliny, a czym innym – wzmacnianie hierarchiczności zamiast niezbędnego w tych czasach kooperowania. Ponoć ten grzech stał się jedną z najważniejszych przyczyn upadłości znanego producenta samochodów w ostatnich miesiącach (Ssangyong).

Obsesyjne cięcie kosztów. Jest to największa pokusa zarządów i menedżerów, która przesłania konieczność SZUKANIA SZANS NA WZROST PRZYCHODÓW. Ciekawa jest reakcja firm telefonii komórkowej w Niemczech na zagrożenie recesją. T-Mobile rozpoczął „przykręcanie śruby” i walkę o koszty, między innymi w centrum obsługi klienta (Call Center). Dwóch innych operatorów (w tym Vodafone) jest w trakcie znacznie bardziej intensywnego przeprofilowania swoich centrów telefonicznych na centra przychodów i zysku. Prawda jest taka, że wciąż bardzo niewielu konsultantów obsługujących klientów, MĄDRZE wykorzystuje okazje do dosprzedaży („Ja jestem od doradzania klientowi, a nie od sprzedawania”). Zmiana tego podejścia to ogromna (i niedroga) szansa na dodatkowe przychody.

Zbyt późna presja na koszty. W tym blogu z premedytacją staram się jak najrzadziej wchodzić w kwestie cięcia kosztów (koszty tnie niemal każdy). Warto jednak wspomnieć o bardzo istotnym grzechu biznesowym: zbyt PÓŹNEJ reakcji na trudności rynkowej i zbyt PÓŹNYM szukaniu oszczędności. Gdy tylko zauważasz oznaki spowolnienia, jest to okazja do spotkań z dostawcami i wspólnego zastanowienia się nad oszczędnościami. To NIE JEST DZIAŁANIE NIEETYCZNE; biznes polega na tym, aby wyznaczać ceny, które równoważą popyt i podaż. Podobnie jakiekolwiek oszczędności związane ze zwolnieniami czy innymi kosztami osobowymi MAJĄ SENS, gdy mają firmę PRZYGOTOWAĆ do recesji, a nie gdy są rozpaczliwą restrukturyzacją firmy przypartej do muru. Opóźniona reakcja kosztowa przeważnie wiąże się z drastycznymi cięciami, które WPŁYWAJĄ NA JAKOŚĆ PRODUKTÓW - a to już początek równi pochyłej. Przekonała się o tym. m.in. znana amerykańska linia lotnicza Continental, która doświadczyła dwóch bankructw na początku lat 90-tych - za każdym razem biorąc się za cięcia kosztów zbyt późno i w sposób ewidentnie naruszający wartość usług.

Nacisk na „produkty środka”. Produkty „pośrednie” generalnie tracą rację bytu w czasach recesji. Alternatywa to mocny fokus na produkty, na które zapotrzebowanie potencjalnie ROŚNIE w trakcie recesji. A to są zazwyczaj produkty z dolnej półki cenowej, albo wybrane produkty z „wyższej” półki (przy okazji, ciekawostką jest to, że dotychczas wszystkie recesje pociągały za sobą konsumpcję czekolady – łakniemy serotoniny?...)

Walka ceną. Cena odgrywa bardzo istotną rolę przy ściśniętych portfelach konsumentów. Jednak operowanie WYŁĄCZNIE ceną świadczy o bezradności i braku umiejętności zbudowania prawdziwej przewagi konkurencyjnej – o braku unikalnego pomysłu biznesowego na trudnym rynku. Nigdy nie wygrasz z tymi, którzy swój pomysł biznesowy od początku oparli właśnie na niskiej cenie (a więc ani wielkie hipermarkety, ani sklepiki rodzinne NIGDY NIE WYGRAJĄ w ten sposób z dyskontami). Przekonały się o tym ostatnio m.in. amerykańskie firmy motoryzacyjne, którym upusty 30-40 % wcale nie napędziły popytu.

„Psucie” rynku. Wspomniana przed chwilą desperacja skłania do przyznawania naprawdę GŁUPICH upustów i uruchamiania wojen cenowych, na których nikt nie korzysta. Co najważniejsze, niemądre stosowanie upustów potrafi zniszczyć reputację i wartość produktu na długie lata. Niemądre – czyli takie, któremu nie towarzyszą warunki dodatkowe i które jest wprowadzane bez liczenia się z reakcją konkurencji. P&G, jeden z bardzo skutecznych, ale też kontrowersyjnych koncernów, siłę swoich brandów na świecie utrzymał tylko dzięki zaciśnięciu zębów w trudnych czasach  i NIE ULEGANIU PRESJI CENOWEJ. Tam, gdzie ulegał tej presji (w Azji – zwłaszcza w Chinach), okazywało się, że nie ma szans na stawienie czoła tym, którzy są specjalistami w obniżaniu cen.

Niecierpliwość. Nawet jeżeli przedstawiciel, kierownik lub cała firma opracuje dobry pomysł biznesowy na trudne czasy, często już w trakcie realizacji ulega panice i zbyt szybkiemu wycofaniu się ze strategicznych decyzji. Jeden z dyrektorów regionalnych w dużej firmie FMCG, Piotr, opracował dla swojego regionu bardzo trudną, i bardzo radykalną strategię, która miała podnieść udziały w lokalnym rynku o 5 % w ciągu pół roku. Przez trzy miesiące od wprowadzenia „pakietu Piotra” nikt w regionie nie odbierał premii, a przedstawiciele pracowali po 14 godzin na dobę. Po pół roku okazało się, że cel jest zrealizowany z nawiązką, a reszta firmy zastanawia się (już mocno po czasie), jak powielić strategię Piotra w pozostałych regionach. WEŹ DWIE ASPIRYNY I CZEKAJ. Daj sobie czas, bądź odporny na naciski, konsekwentnie i z determinacją wdrażaj swój pomysł, nie dokonuj panicznych „tuningów”. Tak właśnie radzi Peter Senge, gorący zwolennik myślenia systemowego – i takie wnioski wynikają z obserwacji najskuteczniejszych firm w trudnych realiach rynkowych.

Skomentuj: