Smutna prawda jest taka, że dla większości ludzi biznesu leadership jest wyświechtanym terminem. Wielu aktywnych biznesmenów ma poczucie, że idea leadershipu powstała, aby wygenerować kolejną okazję do wydawania budżetów korporacyjnych albo poprawić samopoczucie nieudolnym menedżerom („Mieliśmy już szkolenia z zarządzania, czas na przywództwo”). Niektórzy lubują się w akademickich rozważaniach oraz tabelkach, w których zderza się cechy i zachowania menedżerskie z liderskimi („Czym się różni zarządzanie od przywództwa?”), wyraźnie sugerując, że menedżerowie nie są za bardzo na czasie, i że tak naprawdę powinniśmy lubić wyłącznie liderów.

A tymczasem problem leży z reguły zupełnie gdzie indziej…

Wielu menedżerów prześladuje przekonanie, że dom to dom, a praca to praca. W rezultacie budują dwie niekonsekwentne, niespójne role życiowe. Wystarczy spojrzeć na nieszczęsną, oklepaną metodę „kija i marchewki”, wyśmiewaną przez profesorów Richarda Ryana i Edwarda Deci. Czy w codziennym życiu też musisz co chwilę kogoś karać lub nagradzać, aby Twoi bliscy zachowywali się we właściwy sposób? Albo skąd bierze się przekonanie, że praca wymaga umiejętności autoprezentacyjnych i wpływania na cudze zachowania, skoro w życiu osobistym tego typu umiejętności nas irytują? Jedna z legendarnych firm komputerowych, Atari, w czasach swojego rozkwitu była zarządzana przez Nolana Bushnella. Bushnell słynął z tego, że kompletnie nie zwracał uwagi na to, w jaki sposób kandydat do pracy się komunikuje, na ile utrzymuje kontakt wzrokowy, czy wydaje się szczęśliwy i koleżeński. Mawiał za to: „Najlepsi inżynierowie i skuteczni pracownicy przychodzą często w kompletnie nieatrakcyjnych opakowaniach”.

Warto się zastanowić, czy przypadkiem nie jest tak, że najskuteczniejsi szefowie to ci, którzy podejmują właściwe decyzje biznesowe i potrafią w bardzo naturalny, szczery sposób zbudować „grupę wsparcia” dla tych decyzji. Ich tzw. „charyzma” po prostu wynika ze znakomitych kompetencji merytorycznych; są geniuszami w swojej dziedzinie. A obsesja „miękkich umiejętności”, panująca w korporacjach, często powoduje, że szefowie po przekroczeniu drzwi wejściowych firmy stają się przedziwnymi mutantami, którzy prowadzą coaching według czterech kroków, delegują zadania, parafrazują wypowiedzi podwładnych itp. Większość z nas nie robi tego w „zwykłym życiu” i nie ma powodu, dla którego mielibyśmy to robić w biznesie – otoczenie kocha nas za szczerość i za spójność, a nie za budowanie sztucznych ról.

Szczerość i spójność lidera

Wartości przejawiane w pracy z zespołami powinny być spójne z tym, co robimy na co dzień w życiu prywatnym. Z tego stwierdzenia wynikają dwie lekcje. Po pierwsze, menedżerami powinny zostawać osoby dojrzałe emocjonalnie, z mocnym kręgosłupem. Po drugie, jest cała lista kompetencji i zachowań, budujących szczerość liderską. Należą do nich:

a.  mówienie wprost,