nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Planowanie scenariuszowe w Shell
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2009-08-15 20:41:26  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

 

 

 

Oto historia firmy, która znakomicie przygotowała się do recesji. Dla przypomnienia: w latach siedemdziesiątych w branży naftowej na całym świecie miał miejsce kryzys, spowodowany powstaniem kartelu OPEC – państw wydobywających ropę. Patrząc na te wydarzenia z dystansu, trudno nie zauważyć wielu symptomów, które ten kryzys zwiastowały i które były notorycznie ignorowane przez Zarządy większości koncernów naftowych. Jak to możliwe, że tak dużo doskonałych organizacji, dysponujących zespołami wybitnych analityków i planistów, przespało oczywiste sygnały? Jak to możliwe, że koncern Shell, który na początku kryzysu znajdował się na ostatnim miejscu „wielkiej siódemki” firm naftowych, w czasie kryzysu awansował na szczyt tej listy? Otóż sukcesem planistów Shella było nie tyle zauważenie niepokojących oznak w sytuacji polityczno-gospodarczej na świecie, co uświadomienie ich Zarządowi. Zarząd początkowo w ogóle nie chciał przyjąć do wiadomości, że coroczny, stabilny wzrost, który trwał już niemal trzydzieści lat, może być zachwiany. Co zadziałało? Nieprawdopodobna determinacja oraz zdrowa „upierdliwość” planistów i analityków. Najpierw poproszono Zarząd o sformułowanie wizji na nadchodzące lata. To akurat poszło gładko. Na tej podstawie sporządzono listę warunków, które musiałby być spełnione, żeby „bajka” Zarządu stała się rzeczywistością. Warunki były abstrakcyjne, przy czym Zarząd oczywiście nie do końca chciał słuchać, że jego plany na kolejne lata są czystą iluzją. Zdeterminowany zespół analityczny zaczął bombardować całą firmę twardymi danymi z rynku dotąd, aż wszystkim – czy tego chcieli, czy nie – te smutne i niewygodne liczby mocno wryły się w świadomość. Zarząd w końcu MUSIAŁ skonfrontować stan rzeczywisty z sytuacją „baśniową”, a wszyscy zaczęli znacznie wnikliwiej analizować sytuację na rynku. Gdy podaż ropy gwałtownie spadła (tak, jak to przewidzieli planiści Shella), Shell był JEDYNĄ FIRMĄ, która zachowała zimną krew. Przewidując problemy, już kilka miesięcy WCZEŚNIEJ ograniczono inwestowanie w nowe rafinerie (podczas gdy budowa rafinerii dla innych koncernów szła pełną parą); zamiast tego postawiono na przetwórstwo ciężkich paliw (takich jak olej opałowy) w paliwa lżejsze (takie jak benzyna). Ponadto uczyniono coś, co rzadko zdarza się w typowej organizacji: zamiast panicznie przejmować władzę i wprowadzać centralne zarządzanie (co w chwili kryzysu natychmiast uczyniły pozostałe koncerny), zdelegowano uprawnienia do poszczególnych regionów, gdyż kryzys dotknął Shella w różnych miejscach na świecie na różny sposób. Na przykład okazało się, że lokalne oddziały mają czasem możliwości pozyskania ropy z innych źródeł, przez co można było wznowić nawet rozbudowę niektórych rafinerii. Regiony te zresztą były doskonale przygotowane do tego, co nastąpiło.

A więc o sukcesie Shella zadecydowało planowanie scenariuszowe. Zamiast trzymać się kurczowo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści tworzyli scenariusz pesymistyczny, optymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Większość firm poprzestawała wyłącznie na tym drugim. Oto dlaczego Shell był gotów na tak elastyczne działanie w sytuacji kryzysu, a menedżerowie nie stracili gruntu pod nogami. Podsumujmy kilka lekcji z historii Shella.

Po pierwsze, zamiast wkurzać się na Zarządy i menedżerów, że nie chcą Cię słuchać – cierpliwie powtarzaj, powtarzaj i powtarzaj. Wspomniana „upiedliwość” to jedna z najskuteczniejszych technik działania w dużych organizacjach. Chcesz być usłyszanym? Nie wystarczy powiedzieć. Trzeba to mówić W KÓŁKO.

Po drugie, nikt nie lubi słuchać złych wiadomości. Musisz mieć twarde dane, aby ci uwierzono. Alarmowanie w stylu „Jezus Maria, rynek się sypie, klienci odchodzą”, nikogo nie poruszy. CO TO ZNACZY NA LICZBACH, że rynek „się sypie”? Ilu klientów odeszło? Co świadczy o tym, że mogą odejść – i o jakim procencie klientów mówimy?

 

Po trzecie, zamiast obsesyjnie skupiać władzę w trudnej sytuacji rynkowej, powinieneś PRZYGOTOWAĆ zespół do samodzielnego, mądrego i elastycznego działania w sytuacji kryzysowej.

No i po czwarte, aby być przygotowanym na recesję, musisz myśleć wielowariantowo – przewidywać i przygotowywać się na RÓŻNE SCENARIUSZE przyszłości.

 

Zapraszam również do obejrzenia filmu:

Skomentuj: