nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Pułapki leadershipu: Nie kupuj energii pracowników!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2010-03-08 19:05:02  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Jeszcze dwadzieścia lat temu niemal każdy wnikliwy obserwator lub uczestnik życia biznesowego mógł opublikować bestseller typu „Skąd się biorą prawdziwi liderzy” i błyskawicznie zbudować sobie opinię znawcy tematu. Jednak w latach 90-tych wymagania czytelników rosły, i wszyscy zaczęli czytać książki oparte na „badaniach”. Badania generalnie zawsze pokazywały to, co autorzy chcieli udowodnić.

Na przykład, W 1991 roku Kirkpatrick i Locke próbowali wyłonić kluczowe cechy przywódcze, argumentując, że leadership to przede wszystkim szczególna konstrukcja psychiczna i predyspozycje jednostki, i rzecz jasna udało im się to wykazać. Branża szkoleniowa niezbyt polubiła te wnioski, bo zakładały pewną „stałość” konstrukcji człowieka, więc w najlepszym razie można je było wykorzystać wyłącznie w procesie rekrutacji. Zarządy i działy personalne znacznie bardziej wolały koncepcję „stylów menedżerskich”, i to raczej wynikających nie z cech osobowości lidera, lecz z umiejętności danego szefa oraz z sytuacji. Pojawiały się liczne badania dotyczące stylów menedżerskich, pociągające za sobą ogromną popularność modelu „zarządzania sytuacyjnego”. Faktem jest, że nawet jego ojcowie, tacy jak Fred Fiedler, kwestionowali elastyczność zarządzania. Fiedler za pomocą badań dowodził, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są bezużyteczne. Z kolei Ken Blanchard, inny teoretyk zarządzania sytuacyjnego, twierdził coś zupełnie przeciwnego.

 

 

Syndrom kupowania energii pracowników

 

 

W pracy lider najlepiej kierować się badaniami, i to prowadzonymi przez osoby, które niekoniecznie na nich chcą zarobić miliony dolarów. Jedną z najmocniejszych, najlepiej udokumentowanych badaniami współczesnych teorii motywacji jest Self Determination Theory (SDT). Teoria została stworzona przez profesorów Richarda Ryana i Edwarda Deci. Oto najważniejsze obserwacje autorów tej koncepcji:

 

a.  Motywacja wewnętrzna jest krucha; łatwo ją “zabić” wynagrodzeniem. Jeżeli za czynności i zadania, z których czerpiemy przyjemność, zaczniemy być dodatkowo nagradzani, nasza wewnętrzna motywacja do działania spada.

b.  Zanim zaczniesz obmyślać system kar i nagród dla pracowników, zastanów się, jak wyzwolić wewnętrzną chęć do ich realizacji – zamiast krótkofalowo „kupować energię” pracowników.

c.  Testując systemy wynagrodzeń i motywowania, patrz nie tylko na sukcesy w krótkim okresie („udało się, kupiliśmy jego energię”), ale też na problemy długookresowe („stracił wewnętrzną chęć do realizacji zadania”).

d.  Nie płać za zadania, które dla danego pracownika są nowe, ciekawe, i dają mu poczucie kreatywnej „zabawy klockami”.




Do wniosków Deci i Ryana wielokrotnie nawiązywali inni autorzy i naukowcy, w tym Alfie Kohn (słynna książka „Punished by rewards”, czyli „Ukarani nagrodami”). Sęk w tym, że Deci, Ryan i Kohn podważają biznesowe status quo i negują behawioralny model, na którym bazują korporacje. Krytykują liderów, że zamiast wzbudzać wewnętrzną motywację pracowników, „kupują” energię zespołów lub manipulują pracownikami (chociażby poprzez oddziaływanie na ego pracownika), co fatalnie wpływa na ich motywację w długim okresie. Zdaniem profesorów, ani metoda „kija i marchewki”, ani dbanie o dobrą atmosferę w miejscu pracy nie ma większego przełożenia na wyniki. Zamiast tego, lider po prostu powinien usuwać bariery przed wzrostem efektywności, a także budować solidne zespoły skoncentrowane na istotnych zadaniach biznesowych. Z punktu widzenia biznesu, który oczekuje cudownych recept i sprytnych rozwiązań, obie te rady generalnie brzmią mało chwytliwie i mało atrakcyjnie.

Wzbudzanie automotywacji zamiast kupowania energii

 

 

Z teorii SDT wynikają konkretne rady dla liderów, którzy – zamiast pompować ego pracowników lub kupować ich energię – chcieliby oddziaływać na ich rzeczywistą motywację. Siłą teorii SDT jest to, że opiera się nie tyle na „widzimisię”, lecz jest naukowo poparta mocnymi badaniami. Pierwsze lata badań profesorów Ryana i Deci doprowadziły do wyłonienia trzech najważniejszych czynników, które decydują o tym, czy ktoś chce sam z siebie wykonać określone zadanie – czyli czy ma wewnętrzne poczucie „frajdy” z realizowania określonej czynności. Trzy czynniki, od których zależy wewnętrzna energia pracowników, to:


 

a.  Poczucie autonomii w podejmowaniu decyzji. Gdy pracownik czuje, że ma wybór, wówczas odczuwa wewnętrzną chęć zrobienia lub przynajmniej  spróbowania określonego zadania.

b.  Kompetencje do wykonania określonego zadania. W tym przypadku nie chodzi o to, czy dana osoba jest ogólnie pracownikiem kompetentnym, czy też nie – ważne jest to, czy jest wewnętrznie przekonana, że bez większych trudności potrafi wykonać określone zadanie lub nowy projekt, który jej powierzamy.

c.  Poczucie istotności zadania, czyli przydatności lub związku z jakąś ideą lub ważnym celem całej grupy a jednocześnie w zgodzie z własnymi wartościami. Ponieważ człowiek jest istotą społeczną, Deci i Ryan najmocniej akcentują tu aspekt „zespołowy”, a więc ważna jest istotność zadania z punktu widzenia interesów lub wartości grupy, do której przynależymy.


UWAGA:
Te odkrycia są dość „wygodne w obsłudze” dla lidera. Jeżeli odkryjemy, że któryś z pracowników nie ma wewnętrznego zapału do realizowania jakiejś czynności, sprawdzamy, czy wynika to z braku: autonomii, kompetencji do realizacji określonego zadania, czy też poczucia istotności. Gdy zdefiniujemy brakujący element – łatwiej jest nam pracować z danym człowiekiem, aby wyzwolić jego wewnętrzną motywację.

Skomentuj: