nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Think Tank: Pracownik moze działać jak jednoosobowy przedsiębiorca
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Think Tank  Data: 2010-04-16 10:14:12  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

[Magazyn Think Tank, numer 4/2010, artykuł "Tak myślę..."]

Zarządy dążą do tego, aby ich pracownicy wykazywali się większą przedsiębiorczością. Jednocześnie robią niewiele, by takie postawy wspierać.

Przedsiębiorczość i innowacyjność to pojęcia mile widziane w zestawie wartości każdej firmy. Zarządy marzą o „jednoosobowych przedsiębiorcach”, czyli pracownikach, którzy działają tak, jakby byli właścicielami firmy. Nie chodzi tutaj o formę zatrudnienia, ale o nastawienie – podejście do wyzwań i do pracy. Szefowie chcieliby, żeby ich zatrudniani na etatach pracownicy byli proaktywni: zauważali i wykorzystywali szanse rynkowe, troszczyli się o firmę, żeby zależało im na rozwoju. Pragną, żeby by duch walki i rywalizacji stał się firmową mantrą, i tęsknią za tym, by cały zespół uczył się od tych, którzy działają najlepiej.

W tych tęsknotach nie ma nic dziwnego. Badania najbardziej skutecznych firm w USA - zdobywców Narodowej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldrige’a – wskazują, że firmy, które najlepiej sobie radzą i są szczególne, cec**je właśnie innowacyjność, a także wartości powiązane z przedsiębiorczością (orientacja na wynik i elastyczność organizacji).

Rzeczywistość jest jednak smutna. Do niemal 90  proc. polskich przedsiębiorstw codziennie przychodzi armia zblazowanych „pracowników - urzędników”, którzy nie tylko nie rozumieją mechanizmów biznesowych, ale modlą się o zachowanie miejsca pracy i interesują się  głównie utrzymaniem status quo. Zwykle mało zależy im na losie firmy i nie identyfikują się z nią. Te „firmowe leniwce” żyją własnym życiem: przejawiają aktywność, ale nie wiadomo do końca czymś się zajmują, trudno powiedzieć, jaki związek mają te działania ze strategią i celami firmy.

Problemy w pasywnych organizacjach

Wobec takiego stanu rzeczy (występującego nie tylko w dużych, ale i w mniejszych przedsiębiorstwach), szefowie słusznie wpadają w irytację. Wiedzą bowiem, że takie pasywne organizacje często borykają się z kilkoma rodzajami problemów, które hamują wykorzystanie możliwości wzrostu.

  • Po pierwsze, tracą możliwości rozwoju. W pasywnej organizacji tylko ok. 5-10 proc. pracowników przejawia inicjatywę i wykazuje orientację na wynik. Rezultaty pracy tej elitarnej grupy przewyższają średnio o 30 proc. wyniki osiągane przez pozostałych zatrudnionych. Ta różnica to koszt utraconych możliwości: gdyby wszyscy pracowali z zaangażowaniem, firma osiągałaby znacznie lepsze wyniki.
  • Po drugie, gdy zespołu nie napędza zdrowa walka o rynek i tworzenie nowych rozwiązań, u pracowników wzmacniają się postawy roszczeniowe. Skoro nie pracują dla przyjemności (działanie w firmie nie daje im satysfakcji), dochodzą do wniosku, że robią to tylko dla pieniędzy. A gdy zbyt mocno koncentrują się na swoich zarobkach, niemal zawsze twierdzą, że są one zbyt niskie.
  • Po trzecie, pracownicy w pasywnych firmach tracą umiejętność wychwytywania sygnałów rynkowych. Zasypują zarządy nieistotnymi, panicznymi informacjami, albo nie informują ich o symptomach zmian w ogóle. W rezultacie szefowie mają zbyt mało solidnych, dobrze wyselekcjonowanych danych, aby podejmować trafne decyzje.


Czy zachowania pracowników w takich pasywnych organizacjach są skutkiem tego, że są po prostu leniwi? A może większe organizacje są skazane na „selekcję negatywną” – przyciągają osoby, które nie mają dość odwagi i innowacyjności, by założyć własną firmę, i szukają przede wszystkim wygodnego życia na koszt pracodawcy?

Przyczyny inercji

Szukając przyczyn, dla których firmy wpadają „w strefę inercji” jesienią 2009 przeprowadziliśmy badania kilkuset przedsiębiorstw, które przyniosły ciekawe konkluzje. Okazuje się, że wina nie leży po stronie naszych pracowników. Najczęściej leży ona, niestety, po stronie liderów. Co robimy źle?

  • Firmy nie pomagają swoim pracownikom w zrozumieniu mechanizmów rynkowych. Przedsiębiorstwa często inwestują w tzw. miękkie szkolenia lub wyposażają pracowników w twardą wiedzę produktową i systemową. Nie pobudzają jednak w swoich ludziach czujności rynkowej i innowacyjności. Te kompetencje – tak przecież pożądane - najczęściej nie są w ogóle rozwijane!
  • Liderzy nie wspierają i nie inspirują. Wyznaczając pracownikom cele, szefowie bardzo rzadko wspierają ich, zapewniając pomysły, rozwiązania i narzędzia. W praktyce menedżerowie i kierownicy są od stawiania celów i przykręcania śruby. A pracownicy muszą szukać sposobów na realizację postawionych celów po omacku. To praktyka w aż 78 proc. zbadanych firm!
  • Dobre, innowacyjne praktyki uciekają z firm. Firmy nie dbają o gromadzenie najlepszych praktyk ze swojej historii. Brakuje w nich przyjaznych i łatwych do użycia „repozytoriów dobrych praktyk”. Gdy najskuteczniejsi pracownicy odchodzą, razem z nimi znika wiedza na temat rozwiązań i sposobów działania.


Dobre praktyki od liderów przedsiębiorczości

Odmienne praktyki stosują organizacje, w których występuje pozytywne, przedsiębiorcze nastawienie pracowników. W tych organizacjach menedżerowie wszystkich szczebli są w stanie wypracować - wspólnie z zespołami - świeże, nierutynowe sposoby pracy. Nowi pracownicy mają dostęp do aktualnych zbiorów podpowiedzi i najlepszych praktyk. Menedżerowie mają świadomość, że inaczej ich ludziom trudno będzie pracować jak konstruktywnym, biznesowym wojownikom, którzy dobrze znają realia rynku i potrafią szybko wychwytywać rynkowe szanse. W działaniu tych firm zauważyliśmy również cztery praktyki działania. Mogą być one z powodzeniem zastosowane przez liderów w każdej w każdej organizacji, jako element budowania „przedsiębiorczego nastawienia”  u pracowników.
 

  • Ucz mechanizmów rynkowych wszystkich pracowników. Firmy, które utrzymują ducha przedsiębiorczości skupiają się na tym, co jest sednem ich funkcjonowania – skutecznej walce o rynek. Ich liderzy przekazują to podejście wszystkim pracownikom organizacji. Najskuteczniejsze przedsiębiorstwa uczą swoich pracowników obserwacji, rozumienia i wykorzystywania mechanizmów rynkowych. Często i wnikliwie objaśniają im realia, w jakich działa firma i wymagają od nich zrozumienia tych zasad. 
  • Przeszczepiaj najlepsze praktyki. W organizacjach nastawionych przedsiębiorczo, sposób działania najbardziej efektywnych pracowników jest znany i transparentny. Nie mają oni monopolu na sukces i nie są kastą, która zazdrośnie strzeże tajemnicy sukcesu. Dzięki temu możliwe jest szybkie przeszczepienie tych praktyk biznesowych pozostałym pracownikom. Oczywiście, z reguły najskuteczniejsi pracownicy nie potrafią powiedzieć, co takiego robią wyjątkowo dobrze. Dlatego takie dobre praktyki skutecznego działania zazwyczaj pomagają opisać kompetentni specjaliści (wewnętrzni eksperci, zewnętrzni konsultanci itp.).  Ten proces nazywamy skanowaniem najlepszych praktyk.
  • Wykorzystuj potencjał firmowej społeczności. Przedsiębiorcze firmy wykorzystują siłę swojej społeczności i jej kapitał intelektualny. Często mają wygodną, multimedialną platformę dzielenia się wiedzą, na której każdy pracownik może na bieżąco zgłaszać sygnały rynkowe oraz pomysły na sprawniejsze funkcjonowanie firmy. Pozostali pracownicy na bieżąco oceniają i komentują pojawiające się tam sygnały i idee.
  • Stwórz kulturę „narad wojennych”. Firmy, które utrzymują ducha walki korzystają z praktyki organizowania „narad wojennych”. Mobilizują podczas nich swoich pracowników do wspólnej walki, zagrzewają ich do działania i podtrzymują ducha bojowego. Dbają też o to, by wyzwania były rozwiązywane zespołowo.




Przedsiębiorcze i innowacyjne nastawienie pracowników jest możliwe. To jednak najczęściej potencjał, który jest uśpiony i tylko od samych liderów zależy, czy potrafią tę przedsiębiorczość wyzwolić.

Skomentuj:
Autor: lakshmi 2010-04-16 12:28:00
szczerze pisząc to nie wiem czy zarządy chcą mieć jednoosobowych przedsiębiorców u siebie. myślę że ta prawda obowiązuje tylko w trzech przypadkach : gdt firma jest zarządzana przez właściciela, gdy w zarządzie jest ekspat który chce się wykazać żeby jak najszybciej wrócić do kraju (szczególnie amerykanie promują entrepreneurship) oraz trzeci przypadek - gdy po prostu zarząd jest nowy i chce odnieść sukces. Pozostałe firmy są uśpione i niemrawe. To często jest tak, że pracownicy i kierownicy chcą iść do przodu, a ZARZĄDOM NIE ZALEZY !!! W pełni zgadzam się że firmy nie pomagają zrozumieć mechanizmów rynkowych. Mój zespół miał już wsyzstkie możliwe szkolenia "miękkie" (ostatni hit: wzmacnianie postawy nieustannego doskonalenia się - O CO TU CHODZI?). Ale nie dostajemy narzędzi które uczyłyby prostej matematyki handlowej, analizy konkurencyjnej itepe. Narady wojenne mają miejsce, i owszem, ale na najniższych szczeblach. jestem przekonana że większość firm w żaden sposób nie stymuluje i nie potrafi wykorzystać przedsiębiorczości ludzi, któzy często mają więcej zapału niż top menedżerowie.