nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Lekcje od Procter & Gamble, cz. III: zarządzanie kategorią, konkurencja, głód wygrywania
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2010-04-28 18:44:35  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

W poprzednich artykułach przedstawiliśmy inspiracje biznesowe płynące z doświadczeń firmy P&G, dotyczące m.in. konsekwencji w działaniu i podbijania lokalnych rynków. Oto ostatnia, trzecia porcja inspiracji.

 

Właściwe zrozumienie pojęcia kategorii produktów. Uważa się, że P&G jest jednym z najważniejszych „protoplastów” zarządzania kategorią. Punktem przełomowym było wprowadzenie na przełomie lat 50-tych i 60-tych pieluch jednorazowych Pampers. Zarówno przedstawiciele handlowi P&G, jak i personel sklepów uparcie lokował pieluchy obok innych produktów higienicznych i toaletowych. Miesiącami przekonywano wewnętrzny zespół oraz sieć dystrybucyjną do tego, aby pieluchy zostały umieszczone w dziale z żywnością dla dzieci. Zadanie to było ogromnym wyzwaniem. Pieluchy zajmują mnóstwo miejsca na półce, a półki z jedzeniem dla dzieci zajmowały z reguły niewielką część sklepu i obejmowały wiele indeksów (a więc różnych produktów o różnych smakach – słoiczków, buteleczek, kaszek itp.), ściśniętych na niewielkiej przestrzeni. Niemożliwe stało się możliwe – pieluchy wylądowały obok jedzenia dla dzieci, stając się naturalnym elementem kategorii produktów dziecięcych.

 

Zdrowa obsesja innowacyjności. P&G jako pierwsza firma o takim zasięgu wykorzystała potencjał społeczności internetowej (cytując przedostatniego prezesa P&G, A.G. Lafleya: „Obecnie cały świat może być Twoim działem R&D”). W 2007 roku 45 % innowacji P&G było w całości lub częściowo opracowane poza firmą (w 2000 roku – tylko 15 %). Co więcej, każdy patent opracowany przez P&G jest niemal natychmiast dostępny (oczywiście odpłatnie) dla podmiotów zewnętrznych, co w praktyce oznacza, że przewaga technologiczna P&G może trwać tyle, co czas potrzebny na skopiowanie technologii przez konkurenta. Przez to działy R&D w Procter & Gamble są w stanie nieustannego pogotowia i poszukiwania nowych rozwiązań. Dzięki temu produktywność działu R&D w ciągu kilka lat wzrosła o 60 %, a wskaźnik sukcesu (success rate) w przypadku innowacji wzrósł dwukrotnie.

 

Wewnętrzna konkurencja. Dyskusyjną praktyką, stosowaną przez P&G, był od zawsze system premiowania brand managerów. Plusem tego systemu było to, że menedżerowie byli odpowiedzialni za wskaźniki biznesowe, takie jak wzrost wolumenu sprzedaży brandu, którym się opiekują, oraz udział brandu w rynku. W latach 80-tych do tych mierników doszły jeszcze indeksy kosztowe, co znacznie zwiększyło efektywność działań marketingowych. Z drugiej strony, ponieważ każdy menedżer odpowiadał wyłącznie za swój brand (który często konkurował na półce z innymi markami z portfela P&G), występowała wyraźna wewnętrzna konkurencja. Skutkiem ubocznym były blokady w przepływie informacji, brak synchronizacji działań i niezdolność do wykorzystania najskuteczniejszych dźwigni biznesowych do wzmacniania innych produktów. Dopiero niedawno P&G wyraźnie zaadresował ten problem, tworząc środowisko umożliwiające rzeczywistą współpracę między zespołami brandowymi.

 

Dyscyplina i głód wygrywania. Powyższe osiągnięcia, ale też wyzwania związane z konkurencją wewnętrzną, były wynikiem fenomenalnej kultury opartej na potrzebie osiągnięć i chęci zwycięstwa. Wbrew zaleceniom niektórych teoretyków zarządzania, P&G wcale nie dążyło do konstruowania przesadnie zróżnicowanych zespołów. Mechanizm selekcji pracowników był od zawsze prosty. Szukano ludzi bystrych, elokwentnych, ciężko pracujących, zdeterminowanych, kreatywnych, a przede wszystkim – bezwzględnie oddanych firmie. Wielu obserwatorów wyśmiewało sposób zarządzania w ramach P&G, porównując klimat tam panujący do sekty. Działaniami P&G rządzą bezwzględne standardy, rytuały i niepisane zasady. Jednym ze słynnych przykładów są jednostronicowe memo, które często są trudniejsze do napisania, niż kilkunastostronicowe raporty czy prezentacje złożone ze 100 slajdów. Korespondencja mailowa jest często bardzo zdawkowa i ogranicza się wyłącznie do 5-10 niezbędnych, kluczowych słów – bez żadnych ozdobników i okrągłych zdań. Jednak to właśnie klimat dyscypliny i bezwzględna orientacja na sukces doprowadziły do sukcesu firmy, która od stu kilkudziesięciu lat jest liderem w swoich kategoriach.


Jedna z 'mantr' stosowanych przez P&G

Skomentuj: