nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Doświadczenia Kapitana Baranowskiego: lekcje dla liderów
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2010-06-06 07:13:37  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:



Krzysztof Baranowski to jachtowy kapitan żeglugi wielkiej. Postać bardzo kontrowersyjna w środowisku żeglarskim. Z jednej strony, zrobił bardzo dużo dla polskiego żeglarstwa, z drugiej – wielu zarzuca mu koniunkturalizm i egocentryzm. Tak czy inaczej, warto sięgać do doświadczeń kapitana, zwłaszcza, że liczne wątki i anegdoty z jego książek są bardzo istotne z punktu widzenia osób zarządzających zespołami.

 

Pokora i determinacja w dążeniu do celu

Kapitan Baranowski pół żartem wspomina: „Zostałem kapitanem, żeby nie musieć gotować”. Rzeczywiście, stereotyp żeglarski można sprowadzić do motta: wszystko, tylko nie gotowanie – a kapitan gotować nie musi. Baranowski został jednym z najmłodszych kapitanów w historii polskiego żeglarstwa. Gdy jednak zaproponowano mu udział w upragnionym rejsie wokół Ameryki Południowej, jedyną możliwością był angaż w roli… kucharza (czyli kuka okrętowego). Baranowski potrafił przełknąć gorzką pigułkę i przez 15 miesięcy żeglował w tej upokarzającej roli, na jachcie dowodzonym przez – jak wspomina – „chamskiego kapitana”. Baranowski uważa tę lekcję za jedną z najważniejszych w życiu. Ponieważ kambuz (kuchnia pokładowa) oddzielał salonik kapitański i pokój załogi, kapitan – kuk miał możliwość poznać zarówno perspektywę załogi, jak i kapitana.

Wielu ludzi biznesu narzeka na swoich menedżerów, którzy nie są „na barykadach” i gubią perspektywę zespołów pracujących na pierwszej linii. Liczni menedżerowie  bardzo krótko lub nigdy nie pełnili bezpośrednio funkcji, którą zarządzają. Dla tych menedżerów pełnienie zadań „wykonawczych” jest upokarzające. Baranowski dla realizowania swojej wizji potrafił znieść degradację (z kapitana do kucharza), a to doświadczenie uznał za jedno z najważniejszych w swojej karierze. Wg podobnego modelu funkcjonuje wiele skutecznych firm (takich jak McDonald’s), które zakładają, że menedżerowie powinni przejść ścieżkę kariery, zaczynając od najniższych szczebli w hierarchii. Jednocześnie istnieją firmy, które z założenia co pewien czas odświeżają menedżerom pamięć, nakazując im przepracowanie określonej liczby dni w roku na stanowiskach liniowych, wykonawczych.

 

Zarządzaj sobą, zanim zaczniesz zarządzać innymi

Doświadczenia z tego rejsu doprowadziły Baranowskiego do istotnych pytań. Słuchając narzekań załogi i widząc częstą arogancję dowodzącego, zastanawiał się, na ile sukces rejsu rzeczywiście zależy od kapitana, a na ile jego autorem tak naprawdę jest załoga? Między innymi ten dylemat sprawił, że kapitan Baranowski postanowił samotnie opłynąć kulę ziemską. Wspomina: „Zanim będę dowodził załogą, muszę się sprawdzić, płynąc samotnie”. Jego rejs dookoła świata, rozpoczęty w 1972 roku, trwał niemal trzysta dni.


Jacht Polonez


Jak to jest w biznesie? Wielu guru zarządzania (takich jak Ken Blanchard) uważa, że zanim jakikolwiek menedżer uzyska mandat na zarządzanie zespołem, wcześniej musi się wykazać umiejętnością zarządzania jedną osobą, a jeszcze wcześniej – udowodnić, że potrafi zarządzać samym sobą.

 

Zarządzaj konfliktami

W grupce kilku lub kilkunastu osób, które są skazane na bycie ze sobą na ciasnym jachcie przez wiele miesięcy, nietrudno o konflikty. Ta zamknięta społeczność staje się idealnym poligonem rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Baranowski słusznie zauważa: to nie są ludzie z natury kłótliwi. To raczej ciasnota i sytuacja sprawia, że interakcje między tymi osobami są często pełne napięć. Wyzwaniem dla kapitana jest sprawienie, aby rywalizacja i animozje nie sparaliżowały celu wyprawy. Jerzy Wadowski (nieżyjący już podróżnik i publicysta) wspomina, że zdarzało się w trakcie rejsu, że jacht ostatecznie wracał do kraju jako ładunek na frachtowcu, a skłócona załoga do domu docierała pociągiem.

Profesorowie Richard Ryan i Edward Deci, którzy są ekspertami w zakresie motywowania i angażowania pracowników, twierdzą, że jednym z najważniejszych zadań menedżera jest nie tyle „popychanie wskaźników”, co usuwanie barier, które uniemożliwiają zespołom ich osiągnięcie. Jedną z najczęstszych barier są konflikty. Menedżer powinien je przyjąć jako zjawisko zrozumiałe i oczywiste, pomóc zespołowi nazwać sytuację po imieniu i ją oczyścić. Fakty jednak są takie, że wielu menedżerów woli nie zauważać fermentu w zespole i boi się wyciągać trupa z szafy. Menedżerowie również irytują się na osoby skonfliktowane, co z reguły tylko pogarsza sytuację. Kryzys zaufania w firmach jest ogromny – badania prezentowane podczas konferencji ASTD w 2005 roku pokazują, że 85 % pracowników ma poczucie, że ich szefowie nie mówią wprost i „owijają w bawełnę”. A zgodnie z rekomendacjami Baranowskiego, konflikt należy przyjąć jako zjawisko oczywiste i zrozumiałe, które powinno być wyciągnięte na światło dzienne, właściwie nazwane i okiełznane przez menedżera.

 

Refleksje kapitana Krzysztofa Baranowskiego dotyczące odwagi, konsekwencji oraz roli dowódcy można znaleźć m.in. w książkach „Kapitan Kuk” oraz „Samotny żeglarz”. Warto również zapoznać się z materiałami na autorskiej stronie Krzysztofa Baranowskiego.

Skomentuj: