Wyzwanie

W 2005 wspólnie z Jakubem rozpoczęliśmy współpracę z dużym koncernem FMCG. Jedną z pierwszych misji, jakie otrzymaliśmy, było zadanie, które zarząd ochrzcił „skanem dobrych praktyk”. Generalnie chodziło o to, że trzy regiony w tej firmie sprzedawały na bardzo przyzwoitym poziomie i miały rewelacyjny udział w rynku, podczas gdy cztery pozostałe były znacznie poniżej średniej. Marzeniem zarządu było, aby te słabsze regiony równały do najlepszych.

Sytuacja

Pojechaliśmy do dwóch najskuteczniejszych i dwóch słabszych regionów, żeby zobaczyć, co takiego najskuteczniejsi menedżerowie i handlowcy robią na co dzień, czego nie robi reszta Polski. A więc faktycznie naszym zadaniem było coś w rodzaju „zeskanowania” najlepszych praktyk. Po kilkunastu dniach spędzonych w terenie, wróciliśmy z wnioskami dość zaskakującymi (a może i nie?...). Wbrew temu, co jest napisane w podręcznikach zarządzania i sprzedaży, okazało się, że najskuteczniejsi handlowcy to wcale nie byli ci, którzy grzecznie zadawali pytania otwarte i parafrazowali, a najskuteczniejsi menedżerowie niekoniecznie prowadzili coaching wg czterech kroków itp.

Dobra praktyka

Co takiego robił szef w najskuteczniejszym regionie? Oto przykład: codziennie wieczorem siadał do komputera, sprawdzał wyniki i wysyłał do każdego handlowca SMS-a: ile % do targetu ci pozostało, na którym miejscu w rankingu jest nasz region, jakie mamy pokrycie i dystrybucję itp. Oczywiście w tym momencie umysły handlowców automatycznie przestawiały się na planowanie kolejnego dnia. Co robili pozostali szefowie? Cóż, przeważnie przez pierwsze dziesięć dni w miesiącu nic się działo. Później kontaktowali się z ludźmi co 3-4 dni, a w ostatnich dniach danego miesiąca oczywiście następowała rozpaczliwa walka o cele i telefony miały miejsce kilka razy dziennie.

Przy tego typu „odkryciach”, w głowach naszych i Zarządu zaczęły pojawiać się wątpliwości. Na przykład, na ile menedżer ma prawo wieczorem męczyć ludzi SMS-ami? W jakim stopniu wpływa to na ich satysfakcję i na ich work-life balance?

Szefowa personalna w tej firmie postanowiła to sprawdzić. Gdy pojawiły się te wątpliwości, stwierdziła: „Mamy przecież wyniki badań satysfakcji w rozbiciu na regiony. Przyjrzyjmy się im”. Jak można było przypuszczać, region zarządzany przez szefa, który wysłał wieczorne SMS-y, miał najwyższe wskaźniki satysfakcji. Ludzie odbierali premie i nagrody, mieli osiągnięcia (a więc też frajdę z pracy), a dzięki systematycznej pracy unikali spiętrzeń pod koniec miesiąca.

Wkrótce firma zaczęła wymagać podobnych działań od pozostałych szefów – pozostawiła jednak im decyzję, czy tego typu SMS-y wysyłać wieczorem, czy np. kolejnego dnia o 8 rano, co dla wielu szefów i podwładnych było rozwiązaniem łatwiejszym do przełknięcia.

Wnioski

Czego uczy ta historia? Kilku rzeczy.

• Po pierwsze, z reguły to, co tworzy wartość dodaną, nie jest widoczne od razu. W dodatku pracownicy często nie wiedzą, co robią innego, niż reszta Polski. Trzeba rzeczywiście zeskanować tydzień lub kilka dni pracy w zespołach najskuteczniejszych oraz w zespołach przeciętnych, aby zauważyć kluczowe różnice. A owe wyróżniki często odbiegają od sztucznych rozwiązań, opisanych w podręcznikach zarządzania.
• Po drugie, często dobre praktyki nie mają charakteru rewolucyjnego. Nieustannie mówi się i pisze o najlepszych praktykach (best practices), a uwagi w tym samym stopniu wymagają dobre, zwykłe praktyki. Trudno uznać wieczorne wysyłanie SMS-ów za szczyt myślenia innowacyjnego – a to właśnie tego typu „drobiazgi” czynią różnicę.
• Po trzecie, nawet kontrowersyjne rozwiązania mają często w sobie świetną ideę, którą bez większych problemów można przerobić na rozwiązanie bardziej „przyswajalne” dla organizacji. Przyjrzyjmy się pomysłowi z regularnymi SMS-ami. To jest idea prostego, rytmicznego feedbacku, a przy tym dość upierdliwego (to dobrze!). Nie chcesz męczyć swoich ludzi wieczorami? Wcale nie musisz – wysyłaj SMS-y z samego rana. Jednak rób to codziennie i zawieraj tam 5-6 liczb, o które „bijecie się” w danym miesiącu.
• Po czwarte, „satysfakcja pracownika” stanowi czasami „excuse”, listek figowy. W zespołach zwycięskich, złożonych z „fighterów”, nikt nie płacze, że o 19-tej szef przesłał mu SMS-a z informacjami na kolejny dzień. Im gorzej firma radzi sobie z usuwaniem przeszkód, związanych z realizacją celów i wygrywaniem na rynku, tym mniejszą frajdę z codziennej pracy i ze zdrowej walki o rynek odczuwają pracownicy. To właśnie wtedy pojawia się roszczeniowość i narzekanie na wszystkie działania szefa i firmy.