|
|||
Autor: Szymon Data: 2010-06-11 14:43:08 Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa Adresaci: Poziom menedżerski | |||
|
|||
Wyzwanie
W 2005 wspólnie z Jakubem rozpoczęliśmy współpracę z dużym koncernem FMCG. Jedną z pierwszych misji, jakie otrzymaliśmy, było zadanie, które zarząd ochrzcił „skanem dobrych praktyk”. Generalnie chodziło o to, że trzy regiony w tej firmie sprzedawały na bardzo przyzwoitym poziomie i miały rewelacyjny udział w rynku, podczas gdy cztery pozostałe były znacznie poniżej średniej. Marzeniem zarządu było, aby te słabsze regiony równały do najlepszych.
Sytuacja
Pojechaliśmy do dwóch najskuteczniejszych i dwóch słabszych regionów, żeby zobaczyć, co takiego najskuteczniejsi menedżerowie i handlowcy robią na co dzień, czego nie robi reszta Polski. A więc faktycznie naszym zadaniem było coś w rodzaju „zeskanowania” najlepszych praktyk. Po kilkunastu dniach spędzonych w terenie, wróciliśmy z wnioskami dość zaskakującymi (a może i nie?...). Wbrew temu, co jest napisane w podręcznikach zarządzania i sprzedaży, okazało się, że najskuteczniejsi handlowcy to wcale nie byli ci, którzy grzecznie zadawali pytania otwarte i parafrazowali, a najskuteczniejsi menedżerowie niekoniecznie prowadzili coaching wg czterech kroków itp.
Dobra praktyka
Co takiego robił szef w najskuteczniejszym regionie? Oto przykład: codziennie wieczorem siadał do komputera, sprawdzał wyniki i wysyłał do każdego handlowca SMS-a: ile % do targetu ci pozostało, na którym miejscu w rankingu jest nasz region, jakie mamy pokrycie i dystrybucję itp. Oczywiście w tym momencie umysły handlowców automatycznie przestawiały się na planowanie kolejnego dnia. Co robili pozostali szefowie? Cóż, przeważnie przez pierwsze dziesięć dni w miesiącu nic się działo. Później kontaktowali się z ludźmi co 3-4 dni, a w ostatnich dniach danego miesiąca oczywiście następowała rozpaczliwa walka o cele i telefony miały miejsce kilka razy dziennie. Przy tego typu „odkryciach”, w głowach naszych i Zarządu zaczęły pojawiać się wątpliwości. Na przykład, na ile menedżer ma prawo wieczorem męczyć ludzi SMS-ami? W jakim stopniu wpływa to na ich satysfakcję i na ich work-life balance? Szefowa personalna w tej firmie postanowiła to sprawdzić. Gdy pojawiły się te wątpliwości, stwierdziła: „Mamy przecież wyniki badań satysfakcji w rozbiciu na regiony. Przyjrzyjmy się im”. Jak można było przypuszczać, region zarządzany przez szefa, który wysłał wieczorne SMS-y, miał najwyższe wskaźniki satysfakcji. Ludzie odbierali premie i nagrody, mieli osiągnięcia (a więc też frajdę z pracy), a dzięki systematycznej pracy unikali spiętrzeń pod koniec miesiąca. Wkrótce firma zaczęła wymagać podobnych działań od pozostałych szefów – pozostawiła jednak im decyzję, czy tego typu SMS-y wysyłać wieczorem, czy np. kolejnego dnia o 8 rano, co dla wielu szefów i podwładnych było rozwiązaniem łatwiejszym do przełknięcia.
Wnioski
Czego uczy ta historia? Kilku rzeczy.
|