nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Twórczy pracownicy w pułapce efektywności
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Jakub  Data: 2010-07-06 15:03:27  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Nacisk na efektywność ma swoje oczywiste zalety i w naturalny sposób wspiera realizację celów biznesowych. W czym więc problem?

Warto zwrócić uwagę, że nacisk na sprawną i poprawną realizację bieżących zadań nie daje zbytnich szans na eksperymentowanie, refleksję i pomysły, które pomogłyby w osiągnięciu długofalowego, ugruntowanego sukcesu.

Klasycznym przykładem takiej sytuacji było postępowanie General Motors  sprzed 40 lat, zapatrzonego w swoje podejście skoncentrowane na centralnym zarządzaniu i realizacji efektu skali. Elementy te obudowane były konkretnymi procedurami i zasadami. Machina sukcesu toczyła się całkiem sprawnie. Konsekwentne trzymanie się tego podejścia doprowadziło jednak w kolejnych nastu latach do utraty wypracowanej pozycji, by w 2007  zapisać rekordową stratę prawie 40 miliardów dolarów.

 

Weźmy pod lupę postępowanie takich firm jak GM z tamtego okresu. Czym charakteryzuje się działanie koncentrujące się na zwiększonej wydajności?

  • Obowiązują optymalne i sprawdzone procedury, które zawczasu wdrożono
  • Nowe podejście „odpalane” jest niezwykle rzadko i traktowane jest z całym odium poważnych, trudnych zmian
  • Menedżerowie przewodzą i odpowiadają na pytania a pracownicy mają przede wszystkim (lub tylko) wykonywać polecenia
  • Wykonanie zadań podlega głównie jednokierunkowej krytycznej ocenie (czy zadanie przypadkiem nie zostało  wykonane w niewłaściwy sposób?)
  • Od pracowników oczekuje się rzetelności i posłuszeństwa a nie twórczego podejścia i rozwiązywania problemów. W przypadku problemów powinni zwracać się do przełożonych znających właściwe odpowiedzi
  • Bardziej dominująca jest kultura strachu a nie kultura partycypacji i zaangażowania.

 

Przyjrzyjmy się konsekwencjom takiego stanu rzeczy:

  • Menedżerowie nierzadko zostają odcięci od ważnych informacji operacyjnych. Pracownicy, czując, że liczy się tylko szybkość działania i wydajność, nie chcą zabierać czasu przełożonym informacjami, które na ten moment nie wspierają efektywności
  • Panuje przeświadczenie, że nikt na górze nie potrzebuje i nie oczekuje od pracowników pomysłów, sugestii i wniosków
  • Pomysły nie są komunikowane, gdyż dotyczą zauważonych problemów, a w kulturze strachu nie opłaca się mówić o problemach
  • Zaczyna dominować pogląd, że nie ma czasu na naukę i eksperymentowanie, gdyż to spowolniłoby procesy i uderzyłoby w wydajność
  • Wyróżnianie tych jednostek i zespołów, które są najefektywniejsze, wzmacnia niezdrową wewnętrzną konkurencję
  • Przekonanie o własnej nieomylności przesłania rzeczywistość, utrudnia zauważenie zmian rynkowych, pułapek i zagrożeń a także pojawiających się szans, wymagających jednak elastyczności i organizacyjnego uczenia się.

 



Jak działają firmy, które widzą niebezpieczeństwo pułapki efektywności?

Oczywiście aż się prosi, żeby w opozycji do GM przywołać przykład Toyoty z jej zasadą, że każdy pracownik, który zauważył jakiś problem, mógł nawet wstrzymać linię produkcyjną, a jego pomysły i inicjatywa były bardzo cenione. Nie chodzi jednak o zasady, ale co legło u ich podstaw i co pozwala na wykorzystanie twórczego potencjału pracowników oraz na organizacyjne uczenie się.

Kluczem do sukcesu okazuje się zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa psychicznego. Skoro firma funkcjonuje  w środowisku, gdzie wszystko ulega ciągłym zmianom, w tym także wiedza i dobre praktyki, oczywiste jest, że nikt  nie jest w stanie działać idealnie. Dlatego nikt  nie powinien być karany za eksperymentowanie,  za prośbę o pomoc, czy w sytuacji przyznania się do błędu , który nastąpił w procesie poszukiwania rozwiązań problemów biznesowych.

Jest to szczególnie ważne, jeśli chcemy wykorzystać kreatywny potencjał naszych pracowników. Co bowiem z tego, że zrekrutujemy twórczych „wymiataczy” z olbrzymim potencjałem, jeśli będziemy oczekiwali od nich tylko sprawności, posłuszeństwa i rzetelności?

 

Największy wpływ na tak rozumiane poczucie bezpieczeństwa u pracowników ma oczywiście bezpośredni przełożony. Co więc powinni robić kierownicy, zwłaszcza ci kierownicy ze szczebla operacyjnego, którzy mogą w tym względzie zrobić najwięcej?

  • Otwarcie przyznawaj, że na pewne trudne pytania, przed którymi stoi zespół, nie ma jednoznacznych odpowiedzi. Szczerze ujawniaj, że czegoś nie wiesz, lub że popełniłeś błąd, bo taka postawa zachęca do podobnej otwartości
  • Zadawaj wprost ważne pytania. Nie chodzi tu o pytania retoryczne czy sugerujące odpowiedź, ale o takie pytania, które skłaniają do poszukiwania odpowiedzi i pokazują klarownie problemy i wyzwania. Tylko szczere, dobrze sformułowane pytanie stymuluje do poszukiwania odpowiedzi i rozwiązań.

 

A co może i powinna robić kadra zarządzająca? Zajrzyjmy do kilku firm, gdzie top management rzeczywiście działa w tym kierunku:

  • w Prudential Financial wprowadzono serię szkoleń „Nie bój sie mówić” pod egidą zarządu,  by pokazać pracownikom, że ich opinie są nie tylko mile widziane, ale wręcz niezbędne, by firma odnosiła sukcesy
  • W Eli Lilly, w dziale R&D zainicjowano z kolei serię spotkań - tzw. „imprez na cześć niepowodzeń”, które były wyrazem uznania dla błyskotliwych, choć nieudanych projektów
  • w Pixar Animation Studios prezes osobiście przychodzi na szkolenie wprowadzające i otwarcie opowiada o błędach, które zdarzyło się firmie popełnić i wnioskach, jakie z tych porażek wyciągnięto. Tym samym stara się już na starcie budować w głowach nowo przyjmowanych pracowników wizerunek Pixar jako firmy, która mimo sukcesów ma właściwą pokorę biznesową, potrafi dostrzec własne błędy, oczekuje otwartej wewnętrznej komunikacji na trudne tematy i potrafi się uczyć na własnych niepowodzeniach.  

 

Praktyka pokazała, jak owocne może być takie podejście. W dłuższej perspektywie koncentracja nie tyle na sprawnym przebiegu procesów, co na ich ewolucji i rozwoju oraz dopasowaniu do zmian i szans rynkowych prowadzi do zdecydowanie większego i bardziej trwałego sukcesu aniżeli dbałość o bieżącą efektywność. Niech przykładem będzie General Electric, który  poszedł właśnie tą drogą.  W analogicznym okresie, w którym GM sukcesywnie tracił swoją pozycję i wygenerował stratę 38,7 miliarda USD, General Electric uzyskał w 2007 r. zysk na poziomie 22,4 mld dolarów.

Skomentuj: