nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Mity i błędy w zarządzaniu sprzedażą - mit usług dodanych, pompowanie sił sprzedaży
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2010-09-05 07:37:05  Typ wpisu: Koncept rynkowy  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

W poprzednim artykule przedstawiliśmy pierwsze trzy częste mity i błędy, popełniane przez osoby zarządzające sprzedażą. Należała do nich m.in. obsesja szkoleń i przebudowywania systemów motywacyjnych, a także częsta pokusa wdrażania „uderzeniowych” programów naprawczych. Oto kolejne trzy błędy, pochodzące z listy stworzonej przez prof. Adrisa Zoltnersa z Kellogg School of Management.



 

„Nasi Klienci oczekują usług dodanych”.


Oczywiście, że oczekują, sęk w tym, że usługi dodane sporo kosztują i na dłuższą metę nie budują lojalności Klientów ani nie zwiększają wolumenu zakupów. Zdaniem Zoltnersa, ważne jest dodawanie Klientom wartości poprzez systemy i programy, a nie pojedyncze usługi.

Przykłady inwestowania w usługi to doradztwo wdrożeniowe (w tym np. hotline), poprawa jakości obsługi klienta, doskonalenie jakości i terminowości dostaw itd. Brzmi to dobrze, jednak część z tych usług jest powszechna i ulotna, a część ogranicza się do sloganów firmowych. W efekcie przewaga konkurencyjna budowana w oparciu o usługi dodane jest pozorna.

Nieco bardziej zaawansowanym sposobem na pozyskanie i utrzymanie klientów są programy generujące wartość dodaną, które są bliskie modelowi „złotych kajdanów”. Znanym i prostym przykładem programów są gwarancje niezmienności ceny w zamian za długofalowy kontrakt, a bardziej zaawansowanym – programy wspólnej promocji (od lat stosowane np. przez firmy FMCG i sieci handlowe).

Najbardziej skutecznym i zaawansowanym sposobem na wnoszenie wartości dodanej są systemy. Dlatego najbardziej świadomi dostawcy dążą do integracji systemów składania i realizacji zamówień, wdrożenia wspólnych systemów elektronicznej wymiany danych, a w przypadku firm FMCG – na przykład systemów zarządzania kategorią wg standardu (i w oparciu o powiązane z nim aplikacje) przyjętego przez dany koncern. Na tej zasadzie, niemal pół wieku temu, linie lotnicze American Airlines zaoferowały system rezerwacji lotów SABRE, który wkrótce został przyjęty jako standard przez większość biur podróży, dając jednocześnie priorytet rezerwacji lotom oferowanym przez AA.

 

“Budujmy naszą potęgę krok po kroku”.


Szefowie nowych biznesów mają z reguły do dyspozycji jedną z trzech możliwych strategii budowania sił sprzedaży. Pierwsza z nich to „Quick build”, a więc agresywne zatrudnianie dużej liczby handlowców. Jej przeciwieństwo to „Earn your way” (zapracuj na siebie), która oznacza dalsze inwestowanie dopiero wówczas, gdy na koncie jest odpowiedni, bezpieczny bufor finansowy. Trzecia strategia to „Play it safe”, stanowiąca kompromis między dwoma powyższymi podejściami. Profesor Zoltners ze współpracownikami wyliczyli, że w pierwszym roku lepszy wynik finansowy (o około 3-4 %) wykazują firmy kierujące się strategią „Earn your way”. Jednak po trzech, pięciu latach okazuje się, że kontrybucja w przypadku firm, które zagrały va banque i agresywnie budowały swoje działy sprzedaży, jest o przeszło 20 % wyższa niż w przypadku zachowawczych firm. Oczywiście, wiele zależy od sytuacji na rynku, branży, rodzaju świadczonych usług itd. Niemniej powyższe liczby wskazują, że w przypadku start-up’ów bardzo istotne jest zbudowanie gigantycznego rozgłosu i masowej dystrybucji właściwie od pierwszych chwil obecności na rynku.

 

„Mamy mniej handlowców niż konkurencja? Podpompujmy siły sprzedaży”.


Gdy jakaś firma wykazuje duży potencjał rynkowy, ma nieco mniejsze pokrycie rynku niż konkurencja, a w dodatku dostaje duży zastrzyk finansowy, pojawia się oczywista pokusa rozbudowania sił sprzedaży. I tu okazuje się, że to, co jest czynnikiem krytycznym na początku działalności (możliwie zmasowany atak na rynek), traci na znaczeniu w kolejnych latach. Badania Zoltnersa pokazują, że sensowne przeprojektowanie istniejących sił sprzedaży ma ponad dwa i pół raza większy wpływ na wynik końcowy, niż wzrost liczebności sił sprzedaży. Mowa tu o takich działaniach, jak zmiana struktury czasu poświęcanego na obsługę poszczególnych klientów, na poszczególne produkty oraz na poszczególne czynności sprzedażowe. Dlaczego tak się dzieje? Otóż dodatkowy przedstawiciel rzadko kiedy ma możliwość dostarczyć ten sam wolumen i tę samą marżę, co obecnie pracujący przedstawiciele. Wszystkie łatwo dostępne kontrakty są już pozyskane, a więc trzeba się sporo namęczyć i dużo zainwestować, żeby pozyskać kolejne. Szybki wzrost sił sprzedaży ma sens tylko na początku działalności, przy bardzo nienasyconym rynku albo na rynku agresywnych wzrostów.

 

Podsumujmy: co powinien robić właściciel, prezes firmy albo menedżer sprzedaży? Zdaniem prof. Zoltnersa i jego współpracowników, powinien budować maksymalną dystrybucję od samego początku; powinien też kolejne lata poświęcać na sensowną alokację wysiłku handlowców, przy czym wszystko powinno się odbywać sukcesywnie, bez chwytania wielu srok za ogon w tym samym momencie. Zamiast poszukiwać pojedynczych usług dodanych, warto szukać systemów, które jednocześnie wiążą Klienta i wnoszą dla niego dużą wartość dodaną. Zamiast motywować i szkolić, warto skupić się na trudniejszych, a za to skuteczniejszych „dźwigniach” zarządzania sprzedażą, takich jak kultura zarządzania i model rekrutacji. No i wreszcie: warto pamiętać, że realizacja celów sprzedażowych może świadczyć o mistrzostwie, ale może też być wynikiem świetnych produktów i szczęśliwego zbiegu okoliczności.

Skomentuj: