nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Radykalna poprawa efektywności
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Jakub  Data: 2010-10-30 23:56:10  Typ wpisu: Przykład  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Radykalna poprawa efektywności

czyli jak wprowadzać przełomową zmianę organizacyjną?


W poszukiwaniu odpowiedzi na tytułowe pytanie sięgniemy do  studium przypadku zmian w Departamencie Policji Miasta Nowego Jorku, które przeprowadził legendarny  William „Bill” Bratton.






Gdy w lutym 1994 r. obejmował stanowisko komisarza policji Nowego Jorku, miasto pogrążone było w niespotykanej dotąd fali przestępstw. Mieszkańcy byli przerażeni. Socjolodzy wyrokowali, że patologia osiągnęła tak wysoki stan, iż w zasadzie jest już odporna na interwencje policji. Patologia ta dotyczyła zresztą także samej policji, skażonej przemocą, korupcją i niemocą organizacyjną. Trudno było uwierzyć, by cokolwiek mogło zmienić model działania i poziom zaangażowanie trzydziestu sześciu tysięcy funkcjonariuszy, marnie opłacanych, zmęczonych a czasem przerażonych wielogodzinną pracą, odznaczających się niskim morale. Zwłaszcza, że na to nakładały się jeszcze cięcia budżetowe, braki sprzętowe i brak należytego wsparcia ze strony władz.

 

A jednak zmiana nastąpiła. Zmiana, która przeszła do legendy...

 

Już po roku od rozpoczęcia reform przez Brattona wskaźniki przestępczości spadły o 12,3 proc. Zabójstw było mniej o 20 proc., incydentów z użyciem broni palnej - o 16,4 proc. W lipcu 1995 r. ogłoszono statystyki za pierwsze półrocze: liczba zabójstw zmalała aż o 31 proc., rabunków - o 21,9 proc., włamań - o 18,1 proc., kradzieży aut - o 25,2 proc., napadów - o 6 proc. Gdy Bratton odchodził po ponad dwóch latach sprawowania funkcji policja nowojorska miała 73 proc. pozytywnych ocen. Cztery lata wcześniej ufało jej 34 proc. mieszkańców.

 

Jak Brattonowi udało się tego dokonać? Na co warto postawić, gdy przygotowujemy radykalną zmianę organizacyjną

Szef nowojorskiej policji postawił na kilka kluczowych rzeczy:

  1. Zmianę percepcji osób krytycznych dla wprowadzanej zmiany organizacyjnej poprzez skonfrontowanie ich z brutalną rzeczywistością i potrzebami organizacji (pokazanie i pozwolenie odczuć problemy na własnej skórze, a nie tylko informowanie)
  2. Przełamanie przeszkody ograniczonych zasobów dzięki strategii „gorących i zimnych punktów” i alokacji ograniczonych środków tam, gdzie była szansa na największy zwrot z inwestycji
  3. Unikanie rozdrobnienia własnej energii poprzez koncentrację na „grubych rybach” - osobach mających największy wpływ na innych w organizacji
  4. Zastosowanie  metody „szklanej kuli” - takiego stylu zarządzania, gdzie działania, jak i grzechy zaniechania głównych graczy są doskonale widoczne dla innych i gdzie nie da się ukryć inercji decyzyjnej, nicnierobienia czy faktu bycia maruderem. Kluczową zasadą była tu jasność zasad gry i wymagań i wystawienie na widok publiczny efektów działań kluczowych graczy
  5. Atomizacja zadań - rozbicie poszczególnych projektów, planów i zamierzeń na drobne, czytelne elementy, wykonalne dla każdego na każdym szczeblu. Stawką było to, by wszyscy funkcjonariusze zobaczyli, że zmiana jest realna, a to, czego się od nich oczekuje - wykonalne.
  6. Zadbanie o przełamanie przeszkód natury „politycznej”: zapewnienie w zespole doradcy cieszącego się jak największym szacunkiem ogółu, zidentyfikowanie sił wpływu, wspieranie aniołów i uciszanie demonów oraz budowanie właściwych koalicji.

 

W kolejnych wpisach na ten temat omówimy po kolei powyższe zagadnienia.

 

Skomentuj: