nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Jak Herb Kelleher wyjaśniał strategię Southwest Airlines
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2011-02-26 15:51:06  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Prawdziwą sztuką w biznesie jest nie tylko stworzenie innowacyjnej strategii, ale również zakomunikowanie jej w taki sposób, aby wszyscy pracownicy zrozumieli ją i „kupili” jak swoją. Mistrzem opowiadania strategicznych historii był Herb Kelleher – współzałożyciel i wieloletni prezes Southwest Airlines, firmy, która wywróciła cały rynek lotniczy do góry nogami (a raczej do góry skrzydłami).


Herb Kelleher, Wieloletni prezes Soutwest Airlines


Herb Kelleher był bardzo niesztampowym prezesem. Na przykład, na początku lat 90-tych Southwest Airlines wraz z innym, konkurencyjnym przewoźnikiem kłóciły się o prawo do sloganu „Just plane smart”. Aby rozstrzygnąć spór, Kelleher zaproponował prezesowi konkurencyjnej firmy stoczenie charytatywnego pojedynku bokserskiego. Kelleher walkę przegrał, ale obaj panowie na tyle się zaprzyjaźnili w wyniku tego wydarzenia, że ostatecznie Southwest zachował prawa do korzystania ze sloganu. Jeśli chodzi o firmę, obecnie Southwest Airlines są najbardziej rentownym i najwyżej ocenianym pod względem satysfakcji przewoźnikiem na świecie. Biorąc pod uwagę rewelacyjne wyniki biznesowe i nietypową sylwetkę prezesa, warto przyjrzeć się działaniom zarządu z początków działalności firmy, które ostatecznie doprowadziły do wielkiego sukcesu.

 

Herb Kelleher regularnie odwiedzał wszystkie bazy i oddziały swojej linii lotniczej. Podczas spotkań z pracownikami przedstawiał inspirujące opowieści, które na długo zapadały w ich pamięci. Oto jedna z tych historii:

 

„To zabawne, ale nieustannie otrzymuję listy od naszych właścicieli, i to nie są przyjemne listy. W swoich listach piszą: »Herb, na rynku średnia cena biletu lotniczego z Los Angeles do Las Vegas wynosi 149 dolarów. A Wy bierzecie za tę samą podróż 79 dolarów. Czy nie moglibyście wycenić biletów za tę podróż na poziomie, powiedzmy, 129 dolarów? Byłoby to bardziej przyzwoite, Southwest byłby nadal konkurencyjnym przewoźnikiem, a poza tym mielibyśmy możliwość uzyskania dużo lepszej marży i dywidendy!«

Wiecie, co im zazwyczaj odpowiadam? Że dziękuję za list i za troskę. Ale piszę im też: Nie rozumiecie, kim są Southwest Airlines i kim jest nasza konkurencja. Nasza konkurencja to samochody. 79 dolarów to po prostu koszt przejazdu samochodem z Los Angeles do Las Vegas, wliczając w to koszty paliwa, amortyzacji samochodu i ubezpieczenia. Tak właśnie wyceniamy nasze bilety”.

Dzięki takim opowieściom, każdy pracownik Southwest – włącznie z fizycznymi pracownikami obsługującymi rozładunek bagażu – doskonale wiedział, jaka jest strategia firmy. Przyjrzyjmy się trzem istotnym lekcjom z tej historii.

 

Po pierwsze, sukces Southwest to znakomity przykład redefiniowania rynku. Jednocześnie widać, że skuteczny prezes potrafi się przeciwstawić krótkofalowym interesom właścicieli, którzy nie zawsze są przychylni takiemu redefiniowaniu. Kelleher mawiał: „Nigdy nie będziesz wielką firmą, kopiując innych przewoźników”.

 

Po drugie, ta firma podążała znaną, choć nie zawsze docenianą ścieżką biznesową. Media zazwyczaj ekscytują się działaniami takich firm, jak Apple, które tworzą produkty skierowane do wyższych segmentów rynków, i które sprawiają, że konsumenci aspirują do ich posiada, a czasem wręcz się z nimi identyfikują. Jednak tego typu historie to ewenementy. Jeżeli spojrzy się na firmy, które skutecznie rzuciły rękawicę konkurentom na stabilnym, uporządkowanym rynku, łączy je JEDEN interesujący, choć mało spektakularny model działania, opisany m.in. przez profesora Claytona Christensena. Otóż zarówno Southwest, jak i Toyota – i wiele, wiele innych, skutecznych firm – najpierw opanowały rynek, proponując tanie, ale wysokojakościowe produkty lub usługi, skierowane do masowego odbiorcy. Dopiero bazując na tym sukcesie, budowały ofertę skierowaną do średniego i wyższego segmentu rynku.

 

Po trzecie, umiejętność inspirującego opowiadania „strategicznych historii” to umiejętność, której brakuje zdecydowanej większości polskich menedżerów wyższego szczebla. Prezesi i dyrektorzy wolą zdezorientowanym pracownikom pokazywać dziesięć wskaźników, piętnaście projektów, dwadzieścia pięć wykresów i pięćdziesiąt slajdów…


Skomentuj: