nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Planowanie scenariuszowe w biznesie
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2011-08-21 05:53:45  Typ wpisu: Koncept rynkowy  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

Niemal 40 lat temu planiści Shell stworzyli rewelacyjną metodę, która w ciągu kilku lat wywindowała tę firmę z dziesiątego miejsca na rynku na drugie. Tą metodą jest planowanie scenariuszowe, czyli jedna z najskuteczniejszych, a jednocześnie najrzadziej wykorzystywanych technik zarządzania w biznesie.


 

W połowie lat 70-tych wszystkie znaki na niebie i na ziemi mówiły, że rynek naftowy czeka rewolucja. Oczywiście większość koncernów wolała tego nie zauważać; zarządy zakładały, że biznes będzie się toczył przynajmniej równie pomyślnie, jak dotychczas. Jedynie w Shellu, zamiast trzymać się kurczowo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści w bardzo usystematyzowany sposób stworzyli scenariusz optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Większość firm poprzestawała wyłącznie na tym pierwszym. Właśnie dlatego Shell odsadził konkurencję i był gotów na bardzo elastyczne działanie w sytuacji kryzysu, a menedżerowie tej firmy nie stracili gruntu pod nogami.

 

W skrócie: planowanie scenariuszowe sprowadza się do stworzenia trzech „opowieści”. Każda z nich powinna uwzględniać kluczowe czynniki wpływające na rynek.

Pierwsza z tych opowieści powinna być „CZARNYM”, ALE JEDNOCZEŚNIE REALISTYCZNYM SCENARIUSZEM. W tej opowieści zazwyczaj uwzględnia się ostrą ripostę ze strony konkurencji i uruchomienie wojny cenowej, kryzys ekonomiczny, problemy produkcyjne, kompletny brak zainteresowania ofertą ze strony klientów itd.

Druga opowieść – dla równowagi – powinna być SCENARIUSZEM OPTYMISTYCZNYM. Dlaczego? Wielokrotnie okazywało się, że firmy zderzały się ze zjawiskiem, które można nazwać „przekleństwem sukcesu”. Na przykład nie doceniały zapotrzebowania ze strony rynku i okazywało się, że nowy produkt trzeba reglamentować, a dystrybutorzy i klienci są rozsierdzeni, co skwapliwie wykorzystuje konkurencja. W swoim czasie jedna z firm tytoniowych tak ustawiła program lojalnościowy, że mnóstwo klientów w bardzo łatwy sposób zapracowało na telewizor plazmowy. Kryteria były ustawione zbyt „nisko”; w rezultacie klienci miesiącami czekali na swoją nagrodę, co odbierali jako skrajną niesłowność ze strony organizatora konkursu.

Trzecim scenariuszem powinien być SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY, który jest główną bazą do podejmowania decyzji biznesowych.

 

Planowanie scenariuszowe NIE JEST metodą akademicką. W przypadku wielu firm myślenie wielowariantowe powinno być wręcz niezbędnym nawykiem przy wyznaczaniu celów, wprowadzaniu nowych ofert, podejmowaniu ważniejszych decyzji itd. Dlaczego?

Po pierwsze, dzięki scenariuszom uzyskujemy większą elastyczność organizacji. Tak często mówi się o tym, że zespoły i firmy NIE SĄ przygotowane do turbulentnych, zmiennych realiów. Sęk w tym, że niemal nikt pracownikom nie pomaga uelastycznić swoich działań. Zazwyczaj wszystkie plany są tworzone pod jeden scenariusz (najbardziej prawdopodobny lub optymistyczny), a nikt nie uczy pracowników myśleć wielowariantowo.

Po drugie, w scenariuszach tkwi potęga wizualizacji. Im bardziej „filmowy” scenariusz (a więc im bardziej sugestywna jest opowieść), tym większa potencjalna siła przekonywania danego scenariusza. Planiści Shella doszli do takiego mistrzostwa w konstruowaniu scenariuszy, że w końcu udało im się przekonać do swojej wizji bardzo sceptyczny zarząd.

Po trzecie, scenariusz pesymistyczny pozwala zawczasu stworzyć szczepionki, które ograniczają siłę rażenia niebezpiecznych czynników. W przypadku Shella, przewidując problemy, ograniczono inwestowanie w nowe rafinerie (podczas gdy budowa rafinerii przez inne koncerny szła pełną parą). Zamiast tego postawiono na przetwórstwo ciężkich paliw (takich jak olej opałowy) w paliwa lżejsze (takie jak benzyna).

Po czwarte, analiza różnych scenariuszy daje… niesłychany komfort działania. Nawet w przypadku wystąpienia niekorzystnych wydarzeń rynkowych, pracownicy i menedżerowie odczuwają… satysfakcję („Przewidzieliśmy to!”) i w każdej chwili mogą sięgnąć do szuflady po „Plan B”, który był wcześniej przedyskutowany. Tego typu przygotowanie daje dużą siłę wewnętrzną i pozwala pozbyć się paniki, która w tym momencie dopada „jednotorowo” myślące firmy konkurencyjne.

Po piąte, w najskuteczniejszych i najbardziej elastycznych firmach, planowanie scenariuszowe staje się swoistą filozofią działania. Chodzi o doprowadzenie do takiej sytuacji, gdy mózgi menedżerów i specjalistów niemal nawykowo pracują w oparciu o wiele wariantów rozwoju sytuacji, zamiast kurczowo przywiązywać się do jednej „życzeniowej” opcji.

Skomentuj: