nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Historia NUMMI, cz. I: W jaki sposób Bruce Lee przekonał Toyotę?
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2011-08-21 05:58:24  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

Od 50 lat koncern General Motors sukcesywnie traci udziały na gigantycznym, amerykańskim rynku. Jeszcze trzy dekady temu, co drugi sprzedany samochód był produkowany w Ameryce. W połowie lat 80-tych udział ten spadł do około 35 %, a obecnie jest to zaledwie 22%. Nie wszyscy wiedzą, że GM w latach osiemdziesiątych miał doskonałą okazję do odwrócenia tego trendu – tworząc joint venture z Toyotą. Korzyści z tego aliansu były ogromne, a jednak GM nie potrafił ich spożytkować.

 

W 1984 roku GM i Toyota postanowili razem konstruować samochody. W tym celu jeden z amerykańskich zakładów GM w mieście Fremont (Kalifornia) został zamknięty, a na jego miejscu stworzono nowy zakład - New United Motor Manufacturing, Inc, w skrócie NUMMI. Gdy Toyota i GM otwierały tę fabrykę, GM miał siedmiokrotnie większy udział w rynku, niż japoński rywal, ale każda z firm miała swoje powody, żeby współpracować. General Motors permanentnie traciło biznes i przynosiło straty. Amerykański koncern był pod bardzo silną presją, aby  wyprodukować niewielki samochód, który byłby opłacalny i przynosił zyski. Dlatego Toyota zaproponowała, że wybudują taki samochód wspólnie z GM, a przy okazji GM będzie miał okazję poznać tajniki produkcji japońskich samochodów. Japończycy mieli przeszczepić w USA słynny Toyota Production System.


 

Dlaczego Toyocie zależało na współpracy? Japończycy potrzebowali pomysłu na jeszcze agresywniejsze wejście na rynek amerykański. Sukces azjatyckich samochodów spowodował, że w USA rozważano ochronę lokalnych producentów i wprowadzenie barier protekcyjnych wobec producentów samochodów z innych krajów. Dlatego Japończycy chcieli nauczyć się amerykańskiej mentalności, robienia samochodów w Ameryce, dla amerykańskiego klienta i z amerykańskimi robotnikami.

 

Co ciekawe, w praktyce GM nie było zainteresowane poznaniem sekretów Toyoty. Profesor Jeffrey Liker, który od trzydziestu lat śledzi i opisuje historię sukcesu Toyoty na całym świecie, przedstawia ówczesną postawę amerykańskich menedżerów jako POZORNIE otwartą: „No dobra, może coś ciekawego się nauczę, to mnie nie zaboli”. Jednak ego kierownictwa GM było zbyt wybujałe. Dodatkową przeszkodą była zraniona duma („Jestem największym producentem samochodów na świecie, czego ci mali Azjaci mogą mnie nauczyć?”).

 

Przed powstaniem NUMMI, samochody produkowane przez General Motors miały fatalną opinię w USA, a zakład we Fremont miał najgorszą opinię spośród wszystkich zakładów GM. Regionalnym szefem związków zawodowych (United AutoWorkers) był wówczas człowiek o imieniu i nazwisku… Bruce Lee. Nawet Lee wspomina, że pracownicy w tej fabryce byli skrajnie rozwydrzeni. Skala roszczeń nie znała granic, a alkohol i hazard były na porządku dziennym. Lee i Liker porównują tamtą subkulturę do klimatów więziennych. Porównanie jest o tyle uzasadnione, że nigdzie indziej na rynku robotnicy z Fremont nie mogliby uzyskać tak znacznych przywilejów przy tak niskich wymaganiach, więc poniekąd byli „uwięzieni” w dotychczasowej pracy. Byli zresztą przekonani, że związek zawodowy zawsze ich ochroni. Każdego dnia dwie do trzech na dziesięć osób nie pojawiały się w pracy. Najgorsze były poniedziałki, gdy w pracy pojawiało się tak mało osób, że czasami nie udawało się uruchomić linii produkcyjnej. Pracownicy dokonywali rozmaitych sabotaży. Na przykład pozostawiali śruby lub nakrętki w przednich drzwiach; nakrętki telepały się podczas jazdy i powodowały gigantyczną irytację kierowców. Co piąty samochód wymagał naprawy, zanim jeszcze dotarł do dilera. W gotowych autach zdarzały się silniki montowane przodem do tyłu, brakowało kierownicy lub pedału hamulca.

 

Bruce Lee namawiał GM i Toyotę, aby w momencie uruchamiania NUMMI mimo wszystko nie skreślać dotychczasowych pracowników. General Motors było zdecydowanie przeciwne: dla GM zamknięcie zakładu i stworzenie nowego było szansą na pożegnanie się z nieefektywnymi pracownikami i ich patologiami. Jednak Toyota wsparła Bruce’a Lee – japońskie kierownictwo uwierzyło, że to nie ludzie są źli, lecz dotychczasowy system był do kitu. Nowe role menedżerskie objęli liderzy związkowi, a 80 % siły roboczej w NUMMI to byli dawni pracownicy zakładu GM.

 

Na ile stara, zblazowana kadra poradziła sobie z nowymi wyzwaniami? Czy japońska dyscyplina i wzajemne zaufanie miały jakiekolwiek szanse w zderzeniu z mentalnością amerykańskich, cynicznych pracowników? Zapraszamy do lektury kolejnego artykułu o NUMMI.

 

Skomentuj: