nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Historia NUMMI, cz. III: Dlaczego General Motors nie skorzystało z lekcji od Toyoty?
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2011-08-21 06:06:12  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

W poprzednich dwóch artykułach o NUMMI (TUTAJ oraz TUTAJ) opisaliśmy historię niezwykłej współpracy dwóch konkurentów: General Motors i Toyoty. Ta współpraca doprowadziła do powstania jednego z najlepszych zakładów motoryzacyjnych w USA. Zmieniła również postawy zniechęconych i zmanierowanych robotników amerykańskich, w których udało się wskrzesić podobny zapał i dyscyplinę, jak wśród Japończyków.

 

Sukces NUMMI zachęcił zarząd General Motors do przeszczepienia lekcji, płynących z joint venture z Toyotą, w pozostałych fabrykach koncernu. Stworzono swoiste „komando” złożone z kilkunastu bardzo zaangażowanych menedżerów NUMMI, którzy mieli przeprowadzić „desant” na pozostałe zakłady. Pełni entuzjazmu „komandosi” ruszyli w kraj i… błyskawicznie zderzyli się ze ścianą. Na dobra sprawę nikt nie był ciekaw tego, co mają do powiedzenia. Co gorsza, osoby z innych zakładów, odwiedzające NUMMI, skupiały się na takim redagowaniu raportów z wizyt, żeby z nich jednoznacznie wynikało, że Toyota Production System nie jest żadną rewelacją, a poza tym nie pasuje do realiów innych zakładów.

 

Dlaczego? Powodów jest kilka. Menedżerowie obawiali się utraty władzy; chcieli kierować tradycyjnymi, 40-toosobowymi brygadami, a nie być członkiem kilkuosobowego zespołu. Pracownicy z kolei obawiali się utraty pracy: często podnoszono argument, że w NUMMI zatrudniono tylko część (wprawdzie większą) pracowników „starego” zakładu. Narzekania dotyczyły wszystkiego – na przykład w Detroit menedżerowie podnieśli larum, że nie zgadzają się na wspólny parking dla robotników i kierowników, bo wtedy musieliby dłużej szukać miejsca do zaparkowania i dłużej szliby do bramy wejściowej zakładu. Nikt nie chciał utracić nawet cząstki swoich przywilejów.

 

Najbardziej bolesne zderzenia dotyczyły jednak tych elementów, które były fundamentem Toyota Production System. Kluczową zasadą w zakładach GM było to, że linia produkcyjna nie może stanąć. Po prostu w amerykańskich fabrykach morale było tak niskie, że obawiano się nadużywania możliwości zatrzymania linii. Wszyscy sądzili, że pracownicy taką możliwość wykorzystywaliby po to, żeby napić się whisky lub pograć w karty. Za to w zakładach Toyoty przy każdym stanowisku znajdowała się lina. Jej pociągnięcie powodowało, że taśma produkcyjna stawała. Każdy pracownik w każdym momencie mógł zatrzymać produkcję, jeśli tylko jakość była zagrożona. W Japonii oraz w NUMMI zatrzymanie taśmy uruchamiało przyjemny, melodyjny sygnał, a supervisorzy dziękowali za dostrzeżenie problemu; w amerykańskich zatrzymanie taśmy sprawiało, że sprawca ponosił najsurowszą możliwą karę, a więc tracił pracę. Dlatego nawet, gdy podobną linę montowano przy stanowiskach w zakładach General Motors, wkrótce lina była poprzecinana w różnych miejscach, a przez to bezużyteczna.

 

Jednak w 1991 roku nastąpił kryzys, który sprawił, że GM zanotowało 23,5 miliarda dolarów straty. Nastąpiła czystka na stanowiskach menedżerskich, a GM bardziej otworzyło się na zmiany. W Detroit nowym prezesem zakładu został Jack Smith – ambasador japońskiego systemu produkcji. To Smith siedem lat wcześniej wynegocjował joint venture, które doprowadziło do totalnej transformacji zakładu we Fremont i powstania NUMMI. Smith nakazał obfotografować każdy cal NUMMI i skopiować w Detroit. Mało kto zdawał sobie sprawę, że to, co najważniejsze w NUMMI i w japońskich zakładach, działo się poza taśmą produkcyjną. Toyota Production System działał wtedy, gdy wszyscy pracowali zespołowo, wzajemnie sobie ufali i obsesyjnie byli skoncentrowani na jakości.

 

Rozziew pomiędzy NUMMI a innymi zakładami był tak ogromny, że menedżerowie nie wiedzieli, od czego zacząć transformację. W Detroit nawet nowy szef zakładu, nowa motywacja wywołana kryzysem i w końcu przebudowany zakład niewiele zmieniły. Fabrykę w Detroit porównywano do Titanica, który i tak pędzi na wprost góry lodowej, choć z nową załogą i nowym silnikiem. I rzeczywiście, dwa lata później ostatecznie zamknięto fabrykę w Detroit.


 

Analitycy – w tym profesor Jeffrey Liker – wymieniają trzy przyczyny braku sukcesów GM w rozprzestrzenieniu systemu we Fremont. Po pierwsze, o ile we Fremont pracownicy rzeczywiście nie mieli nic do stracenia (zakład GM został zamknięty, a na jego bazie powstało NUMMI), o tyle w innych zakładach pracownicy po prostu nie wierzyli, że coś takiego może ich spotkać. Zabrakło najsilniejszego, a jednocześnie skutecznego bodźca do zmian: zamknięcia fabryki i utraty pracy. Po drugie, w NUMMI każdy robotnik spędził dwa tygodnie w Japonii, przesiąkając atmosferą i filozofią TPS. Tego komfortu nie miały inne zakłady. Po trzecie, samochód jest tylko na tyle dobry, na ile dobre są części, z których jest skonstruowany. W NUMMI 90 % części pochodziło z Japonii. W Detroit kiepscy dostawcy kiepskich części nie rozumieli, dlaczego do tego zakładu mieliby dostarczać lepsze części, niż do pozostałych fabryk amerykańskich – „Przecież tamci nie narzekają”.

 

Pod koniec lat 90-tych na swoje nieszczęście General Motors odzyskało rentowność dzięki ciężarówkom i SUVom. Wszelkie tendencje reformatorskie i gotowość do zmian uległy uśpieniu. Więcej działo się poza Stanami Zjednoczonymi – np. w Brazylii i Niemczech; po 1994 roku Brazylia stała się jednym z najbardziej rentownych zakładów w ramach całego GM-u.

 

Dopiero po ponad 15 latach od powstania NUMMI, w General Motors nastąpiła zmiana pokoleniowa. Coraz więcej menedżerów wychowanych na NUMMI zaczęło obejmować eksponowane stanowiska w koncernie. Dlatego gdy GM ogłaszał upadłość w 2009 roku, był firmą lepszą niż kiedykolwiek wcześniej. Po prostu zmiany nastąpiły zbyt późno i zbyt wolno. Nawet gdy jakość samochodów obiektywnie zaczęła się zmieniać, opinia była na tyle zszargana, że trudno było ją odbudować.

 

A Toyota? Pomimo ostatnich kłopotów z pedałem gazu, w Ameryce nadal cieszy się lepszą opinią i zaufaniem, niż którykolwiek amerykański producent samochodów. Od czasu powstania NUMMI, Toyota otwierała kolejne zakłady w USA, wykorzystując to, czego nauczyła się we Fremont. Gdy w 2009 roku General Motors ogłosiło upadłość i wycofało się z joint venture, Toyota uznała, że NUMMI już wypełniło swoją rolę. Toyota nauczyła się budować od podstaw efektywne zakłady w Ameryce, przy których NUMMI stało się zbyt przestarzałe, w dodatku obciążone rozbudowanymi związkami zawodowymi. Dlatego w 2010 roku Toyota ogłosiła koniec rozdziału pod tytułem NUMMI. Przez 26 lat swojego funkcjonowania NUMMI wyprodukowało 8 mln dobrej jakości samochodów i ciężarówek.

 

Toyota nigdy nie obawiała się, że GM lub ktokolwiek inny skopiuje jej know how. Każda wycieczka z Ameryki była ciepło witana, można było wszystko obfotografować i zadać dowolne pytania. Japończycy rozumieli, że rozdmuchane ego i powierzchowne obserwacje sprawią, niemal nikt nie może się nauczyć produkować równie skutecznie. Jednocześnie historia NUMMI pokazuje bardzo cenną prawdę. Od lat wiadomo, że gdy zderzysz dobrego pracownika ze złym systemem, system niemal zawsze wygra – tak się działo w starych zakładach GM we Fremont. Ale powstanie NUMMI pokazuje, że prawda ta również działa w drugą stronę: zderzenie zdemoralizowanych pracowników ze świetnym systemem może przekształcić grupę loserów w zmotywowanych, efektywnych ambasadorów swojej marki.

Skomentuj: