…i wcale nie chodzi tu o zmianę pracy! Dla wielu ludzi praca w korporacji wiąże się z izolacją, anonimowością i automatyzmem. Duża bezwładność organizacji pociąga za sobą również poczucie bezradności wśród pracowników. Wiele osób rezygnuje z prób zgłaszania nawet najprostszych rozwiązań i propozycji zmian, wiedząc, jak wiele raf i trudności będą musieli pokonać.

Otuchy dodaje historia szeregowego pracownika wielkiej sieci handlowej Best Buy. Historia została opisana w głośnej książce „Wikinomics”, jej poszerzona wersja została przedstawiona na blogu „Wikinomics Playbook” oraz na konferencji ISPI w USA trzy lata temu.

Best Buy to jedna ze stu największych firm w USA. Posiada przeszło 1000 sklepów z elektroniką i sprzętem gospodarstwa domowego. Jest na liście najbardziej cenionych i podziwianych firm, ogłaszanej dorocznie przez prestiżowy magazyn Fortune. Best Buy zatrudnia przeszło 180 000 pracowników. Jednym z nich jest Gil Dennis, który rozpoczynał swoją karierę jako menedżer stoiska w typowym markecie Best Buy.

Gil czuł się bardzo mocno związany z firmą, ale podobnie jak jego koledzy z innych sklepów, dostrzegał dwa niepokojące zjawiska. Pierwsze z nich to zmieniające się nawyki i potrzeby Klientów. Na przykład, Klienci coraz częściej pytali o produkty, które mogli z łatwością kupić w Internecie, a których nie było na półkach w sklepach Best Buy. Drugie zjawisko to postępująca centralizacja Best Buy. W związku z tym coraz mniej inicjatywy zostawiano w rękach kierowników. Dennis zauważył, że sprzedaż na jego stoisku nie jest przez to optymalna. W dodatku w rozmowach z kolegami dochodził do wniosku, że niemal każda lokalizacja i każdy sklep ma swoją specyfikę, która jednocześnie jest szansą, ale też zagrożeniem dla Best Buy.

Gil Dennis miał dużo pomysłów, w jaki sposób zoptymalizować sprzedaż na swoim stoisku i w swoim sklepie. Ale w jaki sposób mógł sprawić, aby jego przemyślenia trafiły do decydentów wyższego szczebla – i ostatecznie zostały uwzględnione w standardach, a tym bardziej – w strategii całej firmy? Dennis doszedł do wniosku, że nawet, jeżeli jakimś cudem uzyska zgodę na kilka rozwiązań proponowanych przez siebie, nie zmieni to niczego w przyszłości. Przecież jeżeli kiedyś wpadnie na kolejne innowacje, będzie musiał znowu pokonywać opór konserwatywnej organizacji i przedzierać się przez kolejne szczeble recenzentów i decydentów.

Dlatego menedżer przeformułował swój pomysł. Postanowił przekonać Zarząd do założenia otwartego forum intranetowego dla kierowników wszystkich sklepów i stoisk. Jego marzeniem było skłonienie Zarządu do przeglądania wpisów w forum i uwzględniania tych, które miały solidne uzasadnienie. Stwierdził, że tego typu pomysł pozwoli zarówno na bieżące proponowanie udoskonaleń, jak i na poprawienie komunikacji między rynkiem a menedżerami wyższego szczebla.

Dennis wiedział, że jeżeli z tego pomysłem ruszy do swojego szefostwa, prawdopodobnie skończy się to albo „studnią decyzyjną”, czyli więcej nie usłyszy nic na temat tego pomysłu, albo dostanie grzeczne podziękowania od Dyrekcji za inicjatywę i entuzjazm. Menedżer wykonał szereg spontanicznych telefonów, umawiał się z kolegami na piwo po pracy. Większość osób zareagowała w sposób łatwy do przewidzenia, a więc negowała i ścinała pomysł otwartego forum.

Gil Dennis wszystkie uwagi skrupulatnie spisywał, po czym ustalił, który z top managerów może być najbardziej otwarty na ich inicjatywę. Wybór padł na Kala Patela, nowego Członka Zarządu odpowiedzialnego za strategię. Patel uchodził za dyrektora dość otwartego, interesującego się niekonwencjonalnymi rozwiązaniami. Dennis namówił jednego z kierowników stoisk w swoim sklepie, który hobbystycznie interesował się programowaniem, aby przygotował wersję „demo”, którą można by pokazać Patelowi.

Patel bardzo zapalił się do pomysłu; obiecał, że wkrótce porozmawia z pozostałymi członkami Zarządu, po czym przez trzy miesiące nic się nie zadziało. Po kwartale cierpliwego oczekiwania, Dennis wraz z kolegami postanowili przyspieszyć bieg rzeczy. Stworzyli na próbę mini-forum, działające dla kilkunastu sklepów w jednym regionie. Forum jednak nie odniosło sukcesu, przede wszystkim dlatego, że większość kierowników nadal pozostała sceptyczna i czuła, że wszystko jest „sztuką dla sztuki”. Po prostu kierownicy wiedzieli, że nikt z Zarządu się na razie nie interesuje tą oddolną inicjatywą.

Dennis nie odpuszczał. Poprosił Patela o kolejne spotkanie, tym razem również w obecności prezesa zarządu, Brada Andersona. Zaprezentował obu Panom roboczą wersję systemu i przykłady najciekawszych sygnałów oraz rozwiązań, które – pomimo trudności – tam się pojawiły. Po tym spotkaniu wreszcie Zarząd aktywnie się tym zainteresował i dał zielone światło, kładąc na ten projekt priorytet i zlecając go departamentowi IT. Po zaledwie pięciu tygodniach forum zostało uruchomione. Początek był bardzo niemrawy. Patel wspomina: „Cóż, gdy nasi pracownicy przez tyle lat żyli w bardzo hierarchicznej, tradycyjnej strukturze, pojawiło się sporo obaw”.

Dennis z zespołem jednak robił wszystko, aby przybliżyć forum Decydentom. Organizował prezentacje, podczas których pokazywał najciekawsze sygnały i pomysły, które się pojawiały na forum. Skłonił tym ostatecznie top management do bieżącego śledzenia tego, co się działo na forum.

Po 4-5 miesiącach forum zaczęło bardzo dynamicznie działać, a pierwsze pomysły faktycznie zostały wdrożone. Sukcesy zaczęły pojawiać się lawinowo. Efektem były liczne innowacje w produktach, w wystroju sklepów i na półkach.

Podsumowując, przykład Dennisa to żywy obraz pozytywnego podejścia, zdrowej determinacji i proaktywności wg Mahatmy Gandhiego, który kiedyś powiedział:

„Najpierw Cię ignorują. Potem śmieją się z Ciebie. Później z Tobą walczą. Później wygrywasz”.