nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Wojny cenowe na trudnym rynku
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Szymon  Data: 2009-08-26 18:32:07  Typ wpisu: Dobra praktyka rynkowa  Adresaci: Poziom zarządczy  


Wyzwania:

W 2006 roku na rynku wyrobów tytoniowych nastąpiła przedziwna sytuacja. Pomimo wzrostu akcyzy o około 50 groszy na paczce, część marek papierosów staniała o niemal złotówkę. Było to wynikiem szczególnej wojny cenowej, uruchomionej przez jednego z producentów. Wnioski, wypływające z tej historii, dotyczące prowadzenia skutecznych wojen cenowych, są istotne również dla firm i osób zdecydowanie „niepalących” :-)  

 

SYTUACJA

Rynek tytoniowy w Polsce jest rynkiem trudnym. Udziały są w dość stabilny sposób rozdzielone pomiędzy kilku kluczowych graczy (z dominującą, niezagrożoną pozycją Philipa Morrisa), występują ogromne ograniczenia w promocji, dochodzi do istotnych konsolidacji, a cena odgrywa bardzo dużą rolę (czyli tzw. wrażliwość konsumentów na cenę jest duża). Przez ostatnie lata niektóre firmy powolutku umacniały swoją pozycję (Philip Morris czy Scandinavian Tobacco, przejęte ostatnio przez BAT), inne wykazywały tendencję delikatnie „zjazdową”. Od czasu do czasu pojawiała się pokusa bardziej radykalnego „wyszarpania tortu” konkurentom. Szczególne nasilenie desperackich ruchów, w tym wojen cenowych pojawia się oczywiście zwłaszcza wtedy, gdy popyt się kurczy, a trudny rynek staje się jeszcze bardziej trudny.  

 

WOJNA CENOWA

Takiej pokusie na początku 2006 roku uległa firma British American Tobacco (wg różnych zestawień – wówczas drugi lub trzeci gracz na rynku). BAT obniżył cenę paczki swojej wysokowolumenowej marki, Pall Mall, o niemal 1 zł na paczce. Reakcja pozostałych producentów (a zwłaszcza Philipa Morrisa) była błyskawiczna. Konsumenci lawinowo przerzucali się na „przecenione” marki, co oczywiście wiązało się ze spadkiem popytu na marki „pełnowartościowe”. Po kilku miesiącach wszyscy producenci byli wymęczeni i podirytowani wojną cenową. Sprawca zamieszania, czyli BAT, ogłosił w mediach, że „cele strategiczne związane z obniżeniem cen papierosów zostały osiągnięte” i ceny zaczęły powoli wracać do poprzedniego poziomu.  

 

EFEKTY WOJNY

Czytając oświadczenie BAT i porównując to z danymi z rynku tytoniowego, osłupiałem. Udział BAT w rynku przez kilka miesięcy skurczył się o ponad 1 %, na wojnie cenowej najwięcej skorzystał… największy gracz, czyli Philip Morris. W dodatku wszyscy producenci papierosów byli zdecydowanie „pod kreską” jeśli chodzi o cele związane nie tyle z obrotami i udziałem w rynku, co z tzw. bottom line, czyli zyskiem. Ewidentnie wojna była ogromnym niewypałem dla „atakującego”, a skorzystał na niej przede wszystkim producent, w którego działania wojenne były w największym stopniu wymierzone.  

 

PRECEDENS Z KOSTARYKI

Co ciekawe, 15 lat wcześniej Philip Morris w podobny sposób „umoczył” wywołaną przez siebie wojnę cenową na Kostaryce. Wówczas to Philip Morris próbował „wykraść rynek” dużo silniejszemu BAT-owi (który opanował ponad dwa razy więcej udziałów rynkowych). Podobnie, jak to się ostatnio stało w Polsce, słabszy gracz postanowił desperacko i hurtowo podebrać klientów liderowi. Dwie najbardziej popularne marki papierosów (w tym oczywiście Marlboro oraz nieznane w Polsce Derby) Philip Morris przecenił jednego dnia o… 40 %. Menedżerowie zakładali, że BAT ma niewystarczające zapasy produktu, aby pozwolić sobie na podobną obniżkę cen i sprawnie odpowiedzieć na popyt rynkowy. „Blitzkrieg przecenowy” został przeprowadzony w sobotę rano – producent Marlboro uznał, że to uniemożliwi szybką mobilizację konkurentowi, zwłaszcza, że BAT i tak będzie musiał skonsultować odpowiedź rynkową z centralą w Londynie, która oczywiście w weekend nie pracowała. To jednak BAT totalnie zaskoczył rywala. Management firmy bez konsultacji z Londynem podjął błyskawiczną decyzję o obniżeniu ceny referencyjnych produktów o 50 %. Do soboty popołudniu 80 % sił sprzedaży BAT było już w terenie, uruchamiając przeceny. Wojna trwałą niemal dwa lata. Jaki był jej efekt? Udział obu firm nie uległ zmianie. Zysk firmy Philip Morris spadł o przeszło 8 mln, zysk BAT spadł o niemal 20 mln.  

 

WNIOSKI

Od dłuższego czasu nie udało mi się zaobserwować skutecznej, dobrze przeprowadzonej wojny cenowej. Co jest tego przyczyną? Jakie wnioski wypływają z tych dwóch zbliżonych historii?  

  1. Wojna cenowa NIE POWINNA BYĆ URUCHAMIANA, jeżeli można przewidywać, że reakcja rywala będzie szybka. W tej chwili firmy nie są tak gnuśne, jak to się jeszcze zdarzało kilkanaście lat temu. Ewentualna przewaga wynikająca z „uderzenia ceną” jest błyskawicznie neutralizowana przez innych producentów.
  2. Z wojen cenowych z tarczą z reguły wychodzą NAJSILNIEJSI. Jeżeli nie jesteś liderem, NIE PROWOKUJ GIGANTÓW, zwłaszcza, jeżeli są to szybko reagujący giganci.
  3. Wojny cenowe z reguły są skuteczne jednorazowo. Zarówno BAT w Polsce, jaki PM w Kostaryce próbowały „odgrzewać stare kotlety”, które względnie sprawdziły im kilka lat wcześniej (np. Philip Morris usiłował przeszczepić na Kostarykę sukces, który odniósł za pomocą podobnych działań w Gwatemali). Konkurencja uczy się na błędach i następnym razem zareaguje szybko i elastycznie.
  4. Kluczem do wygrywania ceną są szybkie decyzje i uderzenia „blitzkriegowe” (i to zarówno jeśli chodzi o atak, jak i obronę). BAT na Kostaryce zaskoczył błyskawiczną mobilizacją – menedżerowie okazali się autentycznymi fighterami, którzy nie oglądając się na decyzje centrali wzięli na siebie odpowiedzialność za gigantyczne przeceny i w ciągu dwóch godzin zmobilizowali ponad 80 % sił sprzedaży.Londyn został o całej sytuacji poinformowany dwa dni później.
  5. Działania „fighterskie” nie polegają na „ślepej odwadze”. To dobrze, że management obu firm poczuł chęć walki o rynek i naruszenia stabilnego udziału sił. Sęk tylko w tym, że w tym „pospolitym ruszeniu” firmy wypowiadające wojnę wyglądały jak huzaria, która z szabelkami rusza na człogi nieprzyjaciela.
  6. No i wreszcie: są inne sposoby na wyszarpanie rynku. Cena na trudnym rynku jest bardzo ważnym czynnikiem, ale bywa, że NIE JEST czynnikiem decydującym (czasem ważniejsze dla klientów jest np. poczucie bezpieczeństwa – nawet kosztem wyższej ceny)

 

Skomentuj: