nowe konto przypomnij mi hasło
Wpisz słowa klucze
lub Wybierz wyzwanie biznesowe
Uwaga na nieodpowiedzialnych fighterów
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Autor: Roman.Sidlo  Data: 2009-09-15 19:04:49  Typ wpisu: Artykuł  Adresaci: Poziom menedżerski  


Wyzwania:

 

Nie zgadzam się z tym że fighterzy to najlepszy typ pracownika na trudne czasy. Ja pracuję w finansach, bardzo wrażliwej branży, i wiem co się dzieje gdy odwaga zamienia się w brawurę. Historia nieraz pokazała że gdy zabraknie kontroli jeden pracownik potrafi wykończyć wielką firmę. Przypomnę historię o pewnym znanym maklerze, z której wynikają ważne wnioski dla osób zarządzających wymiataczami. Bank Barings powstał w 1762 roku, a 233 lata później został rozłożony na łopatki przez jednego pracownika. Nick Leeson był maklerem w tym banku – początkowo pracował w Londynie, później w Indonezji, w końcu w Singapurze. Gdy przybył do Dżakarty, otrzymał zadanie uporządkowania ogromnego bałaganu, który panował w tamtejszej filii Barings. Akcje na okaziciela i certyfikaty akcji, warte ponad 100 mln funtów, były kupowane czasem w imieniu banku, czasem na rzecz klientów. Leeson dość szybko uporał się z zadaniem. W uznaniu dla jego sprawności, uczyniono z niego dyrektora zarządzającego oddziałem w Singapurze. Leeson miał zarządzać filią, a w obrót akcjami mieli być zaangażowani jego podwładni, ale wkrótce odbył wszelkie niezbędne egzaminy i uzyskał uprawnienia maklerskie. Od tego czasu w Singapurze pełnił funkcję dyrektora zarządzającego, głównego maklera, był również osobą odpowiedzialną za koordynowanie prac biura. Nikt z kierownictwa banku Barings nie dostrzegł wyraźnego konfliktu interesów. Zdarza się, że maklerzy spekulują bez autoryzacji ze strony przełożonych. Jednak zawsze muszą się ze swoich decyzji tłumaczyć. Nikt tego rodzaju tłumaczeń nie oczekiwał. Działo się tak między innymi dlatego, że Leeson wciąż wykazywał zyski na oficjalnych rachunkach, podczas gdy dramatyczne efekty jego spekulacji były notowane na „ukrytym” rachunku. Straty były kompensowane przez stały dopływ gotówki – Leeson podrabiał dokumenty i wprowadzał w błąd swoich szefów, dzięki czemu udawało się pozyskać fundusze ze spółek zależnych Barings oraz bezpośrednio z pieniędzy klientów. Po czasie stało się jasne, że jego tłumaczenia i oficjalne zapewnienia były niesłychanie naciągane i pokrętne – a pomimo to żaden dzwonek alarmowy na czas nie rozbrzmiał. W 1994 roku w banku Barings wprowadzono funkcję zarządzania ryzykiem. Kontrolerzy ryzyka zostali mianowani w centrali w Londynie, a także w filiach w Tokio i w Hong Kongu, ale… nie w Singapurze. Leeson skutecznie przekonał szefów, aby pozostawili mu wolną rękę, tłumacząc, że w pełni kontroluje sytuację. W rezultacie de facto nie było żadnej osoby, nadzorującej pracę Leesona. Leeson miał status „gwiazdy” w banku – ze swoją reputacją z Indonezji, zyskami notowanymi na oficjalnych rachunkach i znakomitymi umiejętnościami blefowania, był postrzegany jako osoba, której zdecydowanie lepiej jest dać wolną rękę.   Jasne że jako makler, Leeson wyjątkowo nie miał szczęścia. Indeksy zachowywały się wyjątkowo niesprzyjająco, zdarzało się, że gracze na giełdzie spekulowali przeciwko niemu, wreszcie tuż przed jego totalnym upadkiem miało miejsce trzęsienie ziemi w Kobe, które również zatrzęsło azjatyckimi giełdami. Problem polegał na tym, że Leeson miał duszę hazardzisty. Nie miał ani woli, ani predyspozycji do przewidywania ryzyka. Decyzje podejmował JEDNOOSOBOWO. Nie można mylić skutecznego wymiatacza ze „świętą krową”. Mechanizmy kontroli są KONIECZNE również (a może nawet ZWŁASZCZA) dla najodważniejszych pracowników. W trudnych czasach wszyscy muszą mieć założone rozsądne „cugle”, choć z reguły reagują na to dużą irytacją.   Legenda mówi o tym, że jeden makler w odległym Singapurze wykończył jedną z najbardziej szacownych instytucji finansowych. Według mnie Barings został rozłożony na łopatki przez najwyższe kierownictwo, które do takiej sytuacji dopuściło – zabrakło wewnętrznego audytu finansowego i dobrych praktyk w zarządzaniu ryzykiem. Każda firma ma swoje „enklawy” pozostające poza niektórymi mechanizmami kontroli. Dlaczego? Czasami praktyki – stosowane zresztą w interesie organizacji – są na tyle „śliskie”, że nikt ich woli nie nazywać po imieniu ani się im zbytnio nie przyglądać. Warto pamiętać, że Leeson działał nielegalnie, ale w interesie organizacji. Lepiej mieć świadomość niewygodnej prawdy i z wyprzedzeniem przeanalizować ryzyka, niż hodować kolejne trupy w szafie.  

Działy kontrolingu są w firmie po to, aby analizować ryzyko i zadawać trudne pytania, a także wszczynać alarm w przypadku wyjątkowo niepokojących odpowiedzi. Pracownicy którzy często mają duszę hazardzisty i lubią „ostrą jazdę”, nie powinni podejmować decyzji jednoosobowo, a w czasie realizacji szczególnie ryzykownych projektów muszą mieć nadzór ze strony trzeźwo patrzącej osoby.

Skomentuj:
Autor: Frank 2009-09-21 08:20:49
Sam sobie zaprzeczas, bo piszesz, ze fajterzy nie sa dobrzy na trudne czasy,a potem pokazujesz ze to nie wina Leesona tylko systemu w jakim pracowal. Poza tym nie zgadzam sie ze wymiataczom trzeba zakladac ten kaganiec, bo mogą narozrabiać . Prawda jest taka ze korporacje tłumią pomysłowosc i inicjatywę na każdym kroku i kagańców jest trzy razy za dużo .
Autor: Robson21 2009-10-22 15:22:29
Broń nas panie Boże przed takimi wymiataczami jak Leeson i takim zarządami jak zarząd Barrings ale prawda jest taka że w każdym banku "nietykalni" gdzie zarząd woli nawet nie wiedzieć co oni robią --- dopóki jest kasa to nikt nie płącze, a jak jest zwałka to jest komu dokopać i zrobić okrągłe oczy.
Autor: cissic 2010-01-21 10:03:03
To nie działa bo
Autor: finansista 2010-02-05 10:08:50
CZASEM RZECZYWIŚCIE KASTRUJE SIĘ KAŻDĄ INICJATYWĘ. CZASEM JEDNAK OKAZUJE SIĘ ŻE MILIARDY JAKIEJŚ INSTYTUCJI KRĄŻYŁY PO RYNKU BEZ WIEDZY ZARZĄDU. CHOCIAŻ TO „BEZ WIEDZY” PEWNIE TRZEBA WZIĄĆ W CUDZYSŁÓW. W HISTORII LISONA CHODZI O TO, KIEDY „FAJTERZY” SĄ POŻĄDANI, A KIEDY ZAGROŻENIEM DLA FIRMY. JA BYM PRZYJĄŁ ŻE FIRMA I FAJTER MAJĄ INTERESY WSPÓLNE (KASA) I ROZBIEŻNE (BEZPIECZEŃSTWO KONTRA EGO). MĄDRA FIRMA UWALNIA INTELIGENCJĘ FAJTERA I ODNOSI Z TEGO FINANSOWE KORZYŚCI. JEDNOCZEŚNIE NAKŁADA PEWNE RAMY NA NIEZALEŻNOŚĆ FAJTERA. W POLSCE W TEN SPOSÓB DZIAŁA NOBLE.
Autor: vladimir 2010-03-23 13:28:14
To o czym pisze Roman to 100 % racji. Jeden z najskuteczniejszych dyrektorów regionalnych jakich znam, rok temu naraził firmę na ogromne straty. Otóż wielka hurtownia z którą współpracował zaczęła mieć duże problemy finansowe. Zdrowy rozsądek nakazywał jak najszybciej zamrozić współpracę z tym dystrybutorem, odzyskać to, co było do odzyskania, i rozpocząć batalię o wyrównanie udziałów rynkowych poprzez innych dystrybutorów. Co zrobił Jerzy? „Pojechał po bandzie”, uznał, że jego klient się z dołka podniesie, on mu w tym pomoże i dzięki temu umocni pozycję u tego hurtownika. Po trzech miesiącach hurtownia padła z hukiem, narażając firmę na ponad sto tysięcy złotych strat! Witamy w świecie fajterów biznesowych.